早期台灣產品品質不僅，而被美國電影男女主角對白中經常戲謔為Made in Taiwan(MIT)，例如雨傘一開就開花，太空梭中某零件突然發現不合用，劇中人員也笑稱，不用換了，都是MIT，形成不良產品製造國家的品牌形象，但經過多年努力，MIT產品已逐漸被國際間接受，甚至有少數品牌還是世界知名品牌及享有高知名度和市佔率，如acer、Giant等等。
相對於對岸大陸近年經濟的崛起，但也屢屢傳出製造黑心產品，時空倒轉被貼上Made in China(MIC)不良品製造國家形象。以食品來說，還記得大陸前些日子發生三聚氰胺毒奶事件嗎?此事件造成極為嚴重的影響，也為大陸黑心食品再添一樁，大陸也再次被貼上黑心世界工廠的標籤和形象。
反觀從2011年5月23日，台灣塑化劑事件發生後，至今一個月了，仍是沸沸揚揚，不時爆出某個產品、知名品牌和老牌企業、某產業驗出塑化劑，導致食品下架回收送驗、接受退換貨、顧客諮詢和客訴、客服聲不斷；每天刊登產品檢驗合格，不含毒塑的廣告和告示；檢驗單位少，檢驗大排長龍；產業受到衝擊，營業額下降、顧客不敢上門；網路上也傳言，某些知名品牌食品和飲料含有不當禁藥，而呼籲消費者不要購買，還要開設醫院門診等骨牌效應。
更有甚者，行銷國外的業者，也被部份國家包括大陸驗出塑毒，而被迫下架或加強檢驗，影響了企業、產業的品牌形象和名譽，連帶的，好不容易幾年來建立起來的良好品質的MIT國家品牌形象，也受到牽累，真可謂「品牌建立耗時費力，一夕之間分崩離析」、「品牌資產和信任感可能毀於一旦」，下場還真不輸大陸三聚氰胺事件。飲料公會理事長陳忠義就曾表示，塑化劑產值衝擊事小，台灣長期以來所建立的食品安全形象受到國內消費者、甚至是其他各國所質疑，才是最大損失。
同時間在5月31日，由於看好近來大陸掀起的「台灣熱」及日益壯大的大陸內需市場，由東莞台商協會推廣，協助台商會員集體再西進的大型賣場「大麥客」（T-MARK），當日上午在東莞熱鬧開幕，將提供3,800多種優質台灣與國際名品，協助台商搶攻大陸內需商機，並宣示推出各種號稱綠色、無食品添加劑產品要在大陸食品問題風聲鶴唳之際，殺出一片天，未來更期待能將大麥客的成功模式陸續複製到大陸全國十個城市開設分公司。
但近期台灣食品業深陷「塑化劑」風暴，在台商登陸之際，如何建構一套檢驗機制和配套措施，確保台灣商品品質，保護好這塊得來不易，卻可能毀於旦夕的金字招牌，就是最好的試金石和挑戰。
以水果農產品為例，只要提到奇異果，就會聯想到紐西蘭，蘋果會想到日本青森，櫻桃則想到美國加州，這都是長期經營的品質、品牌印象。
目前經濟部工業局主導「推動台灣製產品MIT微笑標章」，即在認證與表彰台灣製產品品質純正、安全健康、值得信賴的品牌形象，其用意也在打響台灣品牌保證形象，故有意進軍大陸市場的業者，應兼持相同理念，以「安心 健康 品味」為核心價值，定位在中高價位品牌，和大陸本地競爭者有所區隔。
而為符合核心價值和定位，就需透過生產履歷的透明化宣言，取得消費者的心理信任度；其次以明亮、清潔的展示空間，增加消費者的好感度；加上有設計質感的包裝和擺設，增加消費者的目光吸引度；親切合宜的塑化劑答客問，做好顧客關係管理，漸進的打出台灣就是某類水果農產品第一品牌的代名詞(品牌願景)，進而形成以台灣為名的家族品牌，再擴及其他品類。
而就品牌行銷和管理者而言，塑化劑事件也顯示出品牌觸點管理的重要角色。
何謂品牌觸點?簡言之，廣義定義是只要和消費者接觸的任何管道都可能是品牌觸點，並形成品牌的認知。而其又概分為四大觸點，即視覺觸點如包裝、設計、網站、安裝手冊；產品觸點，主要是與產品品質有關、最初的購買經驗和實際消費經驗；系統觸點，如ERP、SCM；人際觸點像是080或面對面客戶服務、顧客和品牌間的互動、活動等等。
以消費者最主要接觸的產品觸點為例，台灣以中小企業居多，其共同的迷失是認為只有大企業才有財力以廣告打出知名度，但很多案例都是沒有充足財力下，卻打出高知名度，所以在沒有知名度之前，業者宜透過各種管道，以最低成本，取得產品曝光機會，像是參加該產品領域的競賽，取得優勝成績，增加媒體報導，並適時向消費者宣傳(例如網站、貼標、布條)，消費者會認為「嗯!這是冠軍產品，一定要嚐試看看」的心理，進而提高消費意願。
採用品牌管理策略的業者，應努力去瞭解何謂實際接觸點？那些實際接觸點在塑造品牌認知時，將扮演重要的角色，並產生最多的效益，也要一併檢視是否符合品牌願景、品牌價值、品牌定位等，以建立公司內部品牌共識並進行觸點管理。
就以塑化劑可言，有那些品牌觸點是可以換危機為轉機呢?在未談到那些品牌觸點可以換危機為轉機之前，先舉一個同事親身經歷分享的案例。今年五月中旬，日本某一航空公司，在台灣起飛前往日本時，機長首先感謝乘客能配合並準時讓飛機起飛，充分表現出節能減碳的作為，利用機會傳達該公司在執行節能減碳的企業社會責任，這就是品牌觸點的發揮。
但在搭機回台時，因該班機發生空調故障的問題，必須停飛檢修，導致乘客必須離開飛機等待檢修結果，才能再搭乘班機。這一點已無法達成準時起飛，節能減碳的作為。
不過，在處理過程中，該機長首先說明停飛的處理原則，包括提供登機識別證，方便乘客再次登機；其次是提供500元的國際電話卡，讓想打電話回家告之者使用；接著再由維修部門主管親自出面說明檢修結果和致歉；最後則是從櫃台到空橋再到飛機內，全員態度一致的向乘客九十度道歉。這個案例就說明該企業不止是處理客訴和抱怨，更是充分利用品牌觸點管理模式，轉換危機為轉機，既保全品牌形象，化解顧客抱怨，並成為人際觸點管理的良好典範。
而以塑化劑事件來說，品牌觸點的最終執行者也是人際觸點，也就是公司人員和顧客接觸的任何管道，但反觀國內業者，在人際觸點的處理方式，就顯得雜亂無章，像是筆者就碰到事件已發生近三週了，080客服專線人員，仍然完全不知要如何處理退換貨問題、何時才能公佈有無遭塑的時間、一再轉到督導人員處理等等，不但破壞了品牌形象和信賴，也錯過人際品牌化危機為轉機的機會，當然更突顯食品業者沒有記取三聚氰胺毒奶事件的教訓，所以有了此次教訓，有品牌管理的業者，應當建立人際觸點的處理模式，以備萬一，並化危機為轉機。