中小企業人力資源規劃管理

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  一般企業管理以研發管理、生產管理、行銷管理、財務管理、資訊管理以及人事管理為主,而隨著知識經濟的來臨,人力資源是企業獲利與永續發展的利器,有鑑於企業失敗繫於人,成功也繫於人,故近年來人力資源管理有成為企業最重要管理功能的趨勢。人事部門的職能亦隨時代的變遷愈來愈專業化,在組織變革為使各部門人員有能力承擔授權,人力培訓成為當前人力資源管理的重心,以提升員工工作生活品質,俾順應企業環境之改變及未來的挑戰。

*一般企業人力資源運用常見之現象如下:

  1.用人費率成長快速,一般主管常未考慮生產力提升之精簡,而以公司年度預算上限來編列預算。

  2.低階高用或高階兼任人員愈趨頻繁,使得職位職等之調整與職位設置標準間發生矛盾。

  3.各部門單位職位設置之原則,以及員額標準之設定未客觀,有些單位員額因各種理由增補,難以取信於一般主管。

  4.有冗員呆人傳聞,但仍抱怨人手不足要求再增補。

  5.未從工作設計開始做工作分析與工作評價之實體系,職位說明書縱使有記載,但常與實際不儘相符。

  6.員工教育訓練經費編列不足,不重視新進人員之養成訓練及在職人員培育訓練。

  本文以輔導中小型企業手工具製造業K公司50多位員工為案例簡介:

一、初期先作人力資源運用現象之檢視,經企業診斷後列舉幾點缺失說明

  (一) 雖有人事組織系統表,而無明確部門主管與權責區分,其指揮體系和管理幅度太大,欠缺中階幹部作為員工昇遷之管道。

  (二) 因K公司屬於家族企業,各單位事務未明確劃分及文件化,職員工對職務期望與職責認知不能密切融合。

  (三) 新進人員流動率偏高,尚未建立職員工之職務分配,且無工作分析和工作評價表,則無法作好人事考核制度。

  (四) 盤點各部門現有人力資源,發現技術開發課僅有一位小姐負責產品繪圖兼圖樣管理,品管課轄設六位品檢員,其他間接單位各設2 ~3位,總人數與直接生產單位人力比率為1:1,人事成本偏高。

  (五) 現場欠缺多技能員工培育訓練,未加以分析幹部管理員工能力不足原因。

二、人力資源合理化

  人力資源規劃是人力資源發展之基石,其規劃之良窳為企業經營發展成敗之關鍵,人力規劃應考慮的因素,包含基本人力配置的量與質,員工流動、升遷、退休等人員流失的替補,與業務組織擴大或緊縮的增減,可依年度計畫、短期計畫或中長期計畫來調整,使企業有彈性擴充經營能力。

  若組織在人力資源配置不當,會對生產力產生不良作用,必須賦予合理化,然人力不足可採內升或對外招募補充,低能力高運用無效能,則採訓練或調整職務補救,而人員過剩是組織最大的負擔,應予立即改善。

  茲就該K公司在人力資源合理化輔導作業程序簡述如下:

  (一)各部門單位內職掌分擔全面進行調查,了解各單位作業流程與關連,並區分其責任歸屬審核、督導、計畫、執行、協助或會辦等等。

  (二)從現職員工實際作訪談,了解目前職務內容項目及比重的真實性,對現行工作職掌是否充分明瞭,對組織的向心力、團隊合作等情形是否良好或鬆散。

  (三)依職員工個人職務的日常工作內容,再作工時分析調查,單位主管審核時應注意有否工時灌水或縮水與真實有出入的情形。

  (四)發現品管人員在廠商交貨作進料檢驗時,均採目視全檢的方式,較浪費時間且無法達到品質管制的效果。

  (五)現場製造課雖設一位課長但只管轄兩班,其他三班分別由班(副)長自行負責工作進度與班員的管理,無法發揮管理效能。

  (六)生管課主管能力不足無法勝任,建議須加強輔導生產計劃與管制的專業知識,俾使生產出貨如期達成。

  人力資源作合理化後,建議K公司組織架構調整,將多餘人力與欠缺人力做適當異動,使企業人力精簡之下,用人唯才是用的原則,得以發揮人力資源效能。

三、 建立職位/職務說明書

  職位說明書是組織內各職位的工作內容與權責之說明書,通常各職位都有人擔任(在職者),職位說明書的設計應考慮人員配置被賦予職位名稱、所屬部門、主要職責內容、資格條件及職位列等,可由各直接主管填寫,呈送一級主管或總經理覆核,再交給人事部門彙總辦理,並作劃一之訂定。

  職務說明書係依職位說明書詳加說明日常負責工作(含作業程序、細則)、兼辦工作、協助辦理工作、職務代理工作以及受責任考核等項目,讓個人明瞭自己上班應盡的職務與責任,可使部門單位之間彼此曉得每個人負責的工作範圍和內容,以避免有些主管對屬員應做那些事情模糊不清或有重疊的情形。

  在輔導過程中,要建立該K公司現場單位主管與間接單位職員、幹部的職務說明書之前,先與他們召開說明會,溝通為何要建立職務說明書的用意,對公司人力資源管理奠定良好的基石。

  首先,發給每一位工作調查問卷表,請自行填寫日常工作、週期性工作(週/月/年)、 臨時性工作、定期須完成之報表資料(需與那些人配合/花費多少時間) 以及最忙的日子等等,之後再個別與他們訪談,實際瞭解每個職位任務職掌與個人因工作性質不同,而負擔的職務亦有所區分。
經由工作分析與工作評價,劃分相關工作負荷和責任,俾設置職務說明書,並安排總經理與各單位人員討論,先試辦一段時間,經多次修改或增添之後,才能逐漸符合實際需要,趨於完備。

  職位/職務說明書絕非一成不變的,因應企業組織運作之需要和提升管理機制,均可能會更新改變,始具有參考與運用的價值。就K公司人事部門主管可依據職位/職務說明書作有效管理,其好處如下述:

  1.人力規劃:原有職位出缺或新設職位時,由K公司內部先甄選,正好可檢討該單位人力配置的機會,原品管課轄設六位品檢員,抽調一位至廠務部擔任廠長助理,可收精簡人事的功效。

  2.薪酬規劃:依據職位說明書的內容,可把薪酬的規劃和工作的成果結合,而有較合理與具激勵性的薪資待遇設計。

  3.人員招募與解僱:依據職位說明書的內容決定任用之資格,可避免隨意進用而造成不能勝任的局面。

  4.新進人員的異動:新進人員可依職務說明書的引導加速進入狀況,避免摸索適應的痛苦,人事單位亦可在新舊人員交接時不致耽誤時效,因而可降低流動率。

  5.人員訓練與發展:職務說明書可做為在職人員平時的訓練或昇遷發展之參考。

  6.工作稽核與績效評估:總經理可依職務說明書的內容來稽核各項工作或報表的正確性,亦可較公正地評估各職位之工作表現。

  7.協調配合:可藉由職務的劃分,廠務部生管和品管彼此協調溝通瞭解組織的運作,更強化了每一環節的互動力。

  8.組織結構評估:總經理可以與各部門主管透過職位/職務說明書深入瞭解各職位間之工作負荷是否平衡,再次檢討各項工作流程是否合理,是否可再予以簡化。

四、 部門績效與個人考績關係

  企業的各部門年度計畫目標達成程度之衡量,即為部門績效評鑑,而部門中各職員工在年度工作表現成果之綜合績效評核即稱為個人考績。茲就該K公司設定部門績效與個人考績關係,簡略說明之:

(一) 部門績效:

  以ISO-9001品質目標規劃展開各部門單位的目標計畫值,譬如製造部設定生產效率、製程達成率或不良率、倉庫物品週轉率和庫存量準確度、生產如期出貨率、銷貨退回金額百分比、訂單處理流程時效、顧客滿意度、----等,研發部門設定新產品開發時程縮短百分比、節省開發成本、客戶樣品確認時效、----等,行政人事單位設定員工訓練績效考評、人員流動率、----等,其他採購、品管、財務等單位亦設定相關目標計畫值,每半年統計實際完成目標值與計畫設定值之比較,於年度召開管理審查會議逐項檢討各部門績效,給予公開獎勵,並能持續改善,以提升整體經營管理績效。

(二) 個人考績:

  個人績效評核項目依主管人員(主管職)、專業人員(含企劃幕僚/工程師)、作業人員(含辦事員/技仕)三個層次,分別敘述如下:

  (Ⅰ) 主管人員評核項目:領導統御、團隊精神、工作品質、進度掌握、學習創新以及差勤獎懲記錄等。

  (Ⅱ) 專業人員評核項目:工作態度、團隊精神、工作品質、進度掌握、學習創新以及差勤獎懲記錄等。

  (Ⅲ) 作業人員評核項目:工作態度、團隊精神、工作品質、工作效率、職場訓練(多技能工)以及差勤獎懲記錄等。

  該K公司經過輔導後,各部門績效與個人考績係習習相關,因為個人考績表現可透過人事獎懲辦法給予獎勵之,而部門績效的達成是靠直屬員工分工來完成,總經理於月會或半年度管審會時給予公開表揚。

五、 強化員工教育訓練

  企業人力資源發展首重人員培育訓練,應以公司經營理念與長期經營目標、方針等做為企業人員訓練體系建立之指導原則,以年度目標預算及人力資源策略為依據擬定員工教育訓練計畫表,再跟據部門績效與個人考績表現,加以分析人員能力不足原因,接著進行規劃人員因知識不足、技能不熟或意願不高所需之教育訓練方式,加強內部職場訓練或派外專業受訓呢? 由管理部門主管重新修訂員工教育訓練計畫表呈報總經理或董事長經核准後,即按時實施教育訓練。

  該K公司實施教育訓練後,就其員工工作表現予以評估追蹤訓練成效,除了給予技能評鑑升等外,使事務行政效能提升20%,作業品質亦達到管制目標之要求,強化員工本著自我學習成長的需求,對於訓練培育要有積極的自主性和配合度,如此,企業與員工同步成長,才不致產生人員離職或企業裁員等不必要的情形發生。

六、結語

  一般中小企業由於人員精簡的情況下,人力資源規劃能否有效運作管理,人事部門的職能隨時代的變遷愈來愈專業化,如何充分了解公司人力資源規劃管理並認識人事人員應扮演的角色,與其他部門有良好的分工實為未來工作推動順利與否之關鍵所在。此外,我個人認為從事規劃輔導者的專業能力,以及公司高階主管對人力資源的理念與承諾,均是人力資源規劃能否成功的重要因素。

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