「在變化快速的不確定年代，越來越多的經理人必須面對新的政府規範、新產品、成長、高度競爭、科技環境以及新人力資源的挑戰。」著有《領導與變革》一書的管理大師科特如是說。
實際上，對台灣產業而言，在全球製造體系及能量逐漸往大陸集中，產業結構走向細密的國際分工，技術競爭日趨白熱化之際，企業勢必由快速追隨者，轉型為突破創新者。因此，需審視與加強全面品質經營（TQM） 的落實執行。
TQM 結合目標管理、方針管理及日常管理，彼此相輔相成，從全員參與、團隊運作、危機應變等皆是。TQM 是以顧客滿意為目的，全員參與為手段，持續改善為本質，全面強化經營體質的精神，不只是一種手法，更是與企業願景、目標、領導、管理息息相關的運作體系。
以下，筆者以T 公司為例，說明傳統產業推動全面品質經營，將促使企業再創顛峰。
成長趨緩利潤微薄
T 公司成立已達35 年，是家傳統金屬加工業，員工約為140 人。曾於民國77 年由中國生產力中心（CPC） 輔導進行生產計畫與管制、現場合理化改善之輔導；民國87 年，進行ISO9001 品質管理系統之輔導。然而，民國92 至93 年間業績成長率趨緩、利潤轉趨微薄，加上各級幹部與員工缺乏凝聚力與共識。
因此，該公司董事長及部門主管深覺有必要加強經營管理之改善，以提升競爭力與規劃未來發展方向。於94 年初委由CPC 輔導顧問團隊進廠診斷，以了解實際問題點。CPC 顧問診斷時運用２份查檢表：
- 基礎力診斷
了解管理、技術與經營基礎。
- 管理力診斷
掌握品質力、交期力、成本力、生產力，並作成雷達圖以了解需要改善之方向。診斷後彙整各項主要問題點及改善建議向董事長及高級主管進行簡報與討論，以凝聚改善方向與重點之共識。
量身定做輔導架構
取得共識後由顧問團隊提出輔導架構圖，並取得該公司董事長及部門主管同意，緊接著完成導入期程規劃。（參照圖一、表一）
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「推動」：指該項輔導按部就班實施過程；
「持續」：指輔導已經完成所有步驟後仍然繼續再運作；
「宣導」：指使命、願景在企業內由經理級主管不斷向所屬員工說明。
資料來源：賴宏進
日常管理掌握績效
為能掌握各部門之管理績效數據，CPC輔導顧問藉由「日常績效管理」開始導入。
日常績效管理主要項目為：
- 工作內容確認：
由各課級主管建立「單位別工作職掌表」（參照表二）。列出目前的業務或工作，逐項檢討其目的，對於目的不明確、沒有意義的項目以及與其他單位劃分不清楚的項目，必須逐一釐清與修正，並由高階主管核決。
- 設定重要績效指標與基準：
依照表二之內容選擇重要之工作項目設定績效指標並設定管理的基準，作為管理的依據。績效指標以品質（QUALITY）、成本（COST）、交期（DELIVERY） 為主，亦可將安全（SAFETY）、士氣（MORALE）、環境（ENVIRONMENT）等績效指標納入。
- 收集執行數據並建立管理圖表：
重要績效指標設定後，由各部門蒐集重要績效指標所須的數據並將數據作成管理圖表，最常用之管理圖表為推移圖，以掌握各績效指標變動的趨勢。
- 定期檢討管理績效：
總經理每月召集會議一次，了解各單位管理績效執行狀況。開會前各單位主管應確認重要績效指標是否達管理基準。
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資料來源：賴宏進
7 步驟掌握專案改善
未能達成基準之績效指標部門，應進行原因分析、提出改善對策，於下次會議中進行追蹤。總經理對重要績效指標未達成時進行專案改善。當各單位日常績效管理運作都能運用自如時，開始導入以QC（Quality Control） 7 手法為主要工具的「專案改善」。
- 選擇改善主題
當重要績效指標未達成或總經理指定之重要問題點，由各單位主管將該向績效指標設定為改善主題。
- 了解現況
運用「層別法」分析改善主題數據之現況。
- 統計分析並設定改善目標
將數據做成「柏拉圖」並針對重要要因設定改目標。
- 要因分析
將「柏拉圖」找出之重要要因作成「特性要因圖」，並圈選重要原因。
- 擬定改善對策並實施改善對策
運用「決策分析法」，選擇可行改善對策之優先順序，並分期實施改善對策。
- 效果確認
實施過程須隨時收集改善後之數據，以「推移圖」方式呈現，以確認各項改善對策是否有效。若沒有具體之改善成效時，重新進行要因分析再重新擬定對策。
- 標準化、管理檢查與稽核
確認改善有效時，必須將改善措施予以標準化（ 制訂或修改程序文件、操作標準書、圖面、制程條件??等）；並運用該標準化文件由主管進行管理檢查或透過稽核稽機制確保標準化被具體落實。
釐清使命願景建立共識
高階主管與部門主管在輔導顧問的引導下，透過腦力激盪與多次的對話、溝通共識而建立了該公司的使命、願景、經營理念為：
- 使命
提供有特色的產品與服務，讓與公司相關者互蒙其利，共存共榮。
- 願景
民國10X 年成為台灣第一的（T 公司主要產品）製造、加工廠。
- 經營理念
儉樸、篤實、以人為本、永續經營、客戶至上、成果分享。並透過董事長定期的談話，將達成的共識宣導給中、基層主管與全體員工。
策略規劃掌握變局
經由「日常績效管理」、「專案改善」，該公司已經掌握了公司各單位的經營績效，同時幹部也已經具備問題分析與解決之能力；在此基礎上進行策略規劃。方法如下為：
- 外部環境分析
高階主管從政治、經濟、社會、環境、技術各方面收集與公司產業相關之現況資料、未來發展趨勢進行分析，找出對公司未來發展有利之機會項目與不利之威脅項目。
- 內部環境分析
從市場聲譽、技術、設備能力、人力資源、原料取得、資金面等與主要競爭者進行優、劣比較，產生本公司之優勢項目與劣勢項目。
- SWOT 分析、形成策略
將外部環境分析所得之機會項目與威脅項目、內部環境分析所得之優勢項目與劣勢項目由董事長與部門主管運用腦力激盪並形成共識，做成SWOT 分析表。
- 策略評估、選擇重要策略
形成策略後要從本身執行力、產生之效益、外部資源之配合程度、所需資金等不同面向篩選最具可行性的策略。
- 重要策略展開至各部門
將可行之策略展開至公司各部門。
- 各部門展開行動計畫
各部門經理再召集所屬課級主管進行討論做成各課行動方案（包括：策略及展開之績效指標項目、績效指標之各月目標值、計算公式、負責人員等）。
行動方案透過發表會的形式由高階主管及部門主管確認後，作為年度策略開的行動的計畫。主要的目的是公司形成之策略要能有效的執行將必須展開較基層的單位。
- 定期追蹤行動方案執行狀況
各課級單位每月將執行成果填入行動計畫之實績值，由公司董事長每月召集課級及部門主管了解每月之執行狀況。未達成目標值之績效指標必須分析原因並提出改善對策，次月進行追蹤改善成果。如為偏離目標較大者，要啟動專案改善的機制進行改善。
- 策略修正
每季由董事長與部門主管視環境之變化檢視策略是否需要進行調整，如有必要則依照以上步驟重新定行動方案。
成果豐碩持續精進
T 公司公司從民國94 年導入並於95 年持續進行後，在全員凝聚共識，取得下列主要成果，包括：
- 日常績效管理：
各單位找出關鍵績效指標建立重點管理的觀念並了解運用數字管理的做法，持續提升工作績效。
- 專案改善：
對重點項目進行專案改善，以持續提升公司經營績效；同時提升幹部資料分析的能力。建立公司使命、經營理念、願景，以凝聚幹部與員工的向心力。
- 策略規劃：
分析內外部環境，訂定中長期目標，確認公司發展之方向。有一句管理名言說：「管理決定企業盈虧、策略決定企業存亡」。
CPC 團隊推動全面品質經營，首先以推動課級主管之「日常績效管理」建立企業經營管理的基礎，掌握企業各功能單位的管理績效，作為後續策略規劃設定目標的參考。
當管理績效不如預期時，運用QC 手法進行「專案改善」，透過P（Plan）、D（Do）、C（Check）、A（Action） 進行持續改善，以提升幹部分析與改善問題之能力。並建立公司經營理念、使命、願景，宣導至全體員工，以透過「策略規劃」及行動計畫的推動讓公司願景得以逐步實現，達成企業永續經營及持續獲利的目標。