會議室裡，協理正侃侃而談未來組織這一季的發展目標，從對社會人群的使命，說到員工幸福感的營造。與會的經理們有些人對著自己的手機指指點點；有些人把頭埋在筆記型電腦的後面；有些人閉上眼睛，點著頭似乎很認真的思考協理所講的話…但當一切結束之後，出現的結論卻是「那接著我們要怎做?」或是「剛剛的結論是什麼?到底誰要負責」。諸如此類的現象，幾乎存在於每個企業之中，一些大的企業，如:台積電、訊連科技、Intel…，都因為看到這樣的問題而推動會議改革。
開會的重點在於解決問題，但不對的開會方式往往製造了更多問題，很多企業對於會議只想到「時間、地點、議程與參與人」這些會議表象條件，卻忽略了對會議的設計，如果把會議這件事情分解，就可以分析出會議的本質就是「要讓一群人相互溝通，達成某種共識」或「一群人透過溝通，來拼湊出比單一個體更完整的訊息」，如果此前提成立，那會議的關鍵點就可歸結為「有效的溝通方式」以及「讓訊息趨於完整的方法」，本文將以會議舉辦進程為依歸，分階段提出幾項達成上述兩項目地的作法:
壹、會前的準備工作
一、會前的共識-「溝通不是坐在會議桌前才開始」
開會主要在於爭取溝通與形成共識，但多數的會議是在會議舉辦開始，才在進行這個工作。一個好的會議要讓與會者在開會之前就進入狀況，因此，一個好的會前資料準備就不只是簡單的會議通知，而要包含「清楚的會議目的說明」與「充足的會前參考資料」兩大部分。「清楚的會議目的說明」就是要對會議目的或主要議題進行「5W1H」的分析（What 、When、Where、Who、Why、How），說清楚這個議題的討論範圍、為什麼要討論這個議題、與哪些與會者有關，最重要的是「說清楚與會者要如何」對這個議題進行貢獻。而「充足的會前參考資料」並不是把所有相關的東西都附上，而是經過消化完畢，可以幫助與會者思考的相關物件。
舉個例子來說；會議目的之一是「了解政府對服務業未來政策走向」，那會議通知上就應該提醒與會者「請思考現行業務與政府單位之關聯、現行業務的既有與潛在競爭者、本年度於相關業務有何精進措施…」，引導與會者進行必要的前期思考，如果可能，附上目前政府部門與公司有關的專案執行狀況作為參考資料。總之，儘可能在進入會議室之前，就讓所有與會者都能清楚「在這個會議中要談出什麼結果，以及如何談出來」。
二、選對人與對的事-「我很清楚在會議中我的任務」
會議參與者的選擇，很多時候只是「感覺這個人好像跟議題有關係」，就將之列為出席者，並沒有好好思考這個人來是否對會議進行有幫助。更糟糕的狀況是，不知道要找誰來參與會議時，只好靠職銜與所屬部門名稱來指定參與者。從有效溝通與資料完整的觀點，與會者選擇時需考慮「能不能對議題有清晰理解，並掌握足夠資料」以及「是否對該議題能採取有效對應作為」兩個觀點，其中最重要的是與會者要有足夠權力能「在會議當中做正確判斷與執行後續方案」，避免議而不決的狀況發生。當然，可能不會是一個人就可以完整反映這兩個需求，但至少要讓出席的人了解他有這兩個基本義務，使其在會議舉行前就收集相關資訊，並獲取足夠的決議授權。另外，我們也常可看到高階主管還會帶著業務相關下屬來與會，很多時候，這個行為只是要加強自己在會議中的安全感，只要會前準備充分，其實可以省掉這個額外的與會人力。
貳、會議舉行的重點
一、適時的引導與結論-「設置會議引導者」
會議冗長的很大原因之一在於發言者不知節制的發表其意見，或是讓延伸議題模糊了討論焦點。每個人都有自己的業務範疇，很容易就將討論的主題無限制的往自己業務延伸。例如：討論公司現性業務的國際化發展受限議題？很可能就有人會提出自身部門的明年度國際業務規劃，並開始長篇大論要與會者予以支持。但很明顯，這不是一個對的場合，而更多時候基於禮貌沒有人會去阻止這件事情繼續發展。不只如此，有時候更會有「集體跑題」的現象發生，會議中大家容易對簡單的議題大加討論，而迴避困難議題，這時候需要有人把會議導回正軌。
因此，本文建議於會議中設一個「會議引導者」，這個角色主要幫大家「歸納結論」與「引導會議聚焦重點」，他必須具有重點擷取以及訊息歸納能力，除了阻止過於冗長的發言外，還幫忙歸結眾人觀點的異同之處，使討論快速有結論。同時，還要能敏感的維持會議氣氛，中介衝突、適時修習、求取共識，使會議的步調順暢。由於涉及到會議中的發言權力，這個角色通常會建議會議主席來擔任，若遇到特殊情況，也可以由一個邏輯清晰的助理人員來擔任，前提必須是對會議背景有清楚理解。
二、分階段的會議進行方式-「重點聽完就可以走」
在會議中你還會發現有種情況，明明跟自己有關的議題都已經討論完畢，卻還是基於禮貌要留下來等會議開到結束，這形成一種人力浪費。所以在這裡我們推薦模仿台積電所採用的「分段式會議進行法」，把會議中相關人數越少的議題往前排，討論完相關議題後，與後續議題無關的人即可離席，立刻去進行其業務，即使後續討論之決議對這部分人員有影響，只要會議完再通知即可。在會議前針對議題稍加安排，即可達到本效果，使會議人力更精省。
參、關於會議後的追蹤
一、未雨綢繆，前置提醒
一般會議之後，大多就是將會議結論中需要做追蹤的項目做紀錄，再分別列管追蹤，而通常這些項目就只有紀錄最終完成日。一些大的事項可能還會上綱上線的被盯緊，而一些較小的事項，可能就會因為工作的排擠效應，一直到截止日才發現沒做好，或才開始意識到要做。這類事項通常是與自己無直接關聯，但跟別人合作有相關事項，為了避免這類情事發生，會議結束除了發送紀錄之外，建議紀錄發送人於會議結束後到下次會議的中間，發送工作提醒通知，提醒參與者被追蹤列管的項目，以確保該事項被確實執行。
二、預先發送工作執行結果
如果有些重要項目是在下次會議中需要持續追蹤討論，建議於下次會議開始前就將本次的執行結果於會議前發送，讓與會者在會議前事先研讀。會議中就不再做報告，或只安排簡短報告，除非這個結果很複雜，需要當場說明才能有效溝通。這樣做是為了符合會議的前置要項，讓會議能聚焦在解決問題。
肆、小結
其實會議的有效率與否，在於與會者是否於會議前做了足夠的準備，會議前的準備花的是個人的時間，到了會議中才來準備或了解議題，浪費的是與所有會者的時間。很多人期望透過會議來解決問題，但是卻沒在會議前好好對問題作準備，去了解問題、分析問題；甚至預先準備好可能的答案，這樣的會議很難達到預期成效。以上的種種建議就是期望開會前能多花一點時間準備，好好構思與籌劃一個會議，使共同花費時間最小化，提升會議效率。