一、海市蜃樓般的未來
晚上10點多，上海金茂大樓頂層的會議廳只剩下幾盞未關的燈，燈光的變暗，反而讓窗外黃埔江的夜景更為亮麗，夜裡仍然璀璨的上海，彷彿宣告世界對它的重視，小陳看著這一切，彷彿覺得有點不切實際。
小陳是「永京」這家食品公司的策略規劃人員，公司近年小有所成，為了拓展大陸市場，今年特地把策略會議移師到上海來舉辦，還特地選了這個上海知名的高檔酒店；用老闆的說法：「這是要讓同仁與客戶都感到我們的企圖心」。
會場中充滿激情與理想，在去年營收創新高的激昂情緒下，總經理畫下了年營收成長50%的遠大目標，每個核心幹部積極的描繪對大陸市場的遠景，也都提出了新策略，「坐穩三線、前進二線」、「創新研發提升附價值」、「開發未來產品，服務明日客戶」…，各種氣勢宏偉的策略口號被喊得震天嘎響，然後在熱烈氣氛達到最高潮後所有人舉香檳預祝目標的達成。
會議有了圓滿的共識，與會者歡欣的到樓下餐廳用餐，身為工作人的小陳留下來善後，他試圖將今天會議的一切做個統整，明天要趕著對媒體發布。可越是整理，他心裡的疑問就越重，看起來公司的每個部門都找到了新方向，主管也都有大展鴻圖的志向，但似乎找不到一個很明確的主軸。
就像一盆水，四散的要往中國龐大的版圖流去，或許這對媒體或股東來說，是一個充滿前景的擴張期，但是真能毫無阻礙的完成目標嗎?而他內心更大的疑問，是在這些策略的背後，公司到底要從哪裡拿出資源和人手，來完成這些未來。
公司目前的成功，是把每個人的效用發揮到最大，幾乎是發揮了每個人的最大價值才有今天的局面，這點由他一個人要善後到這個時間，可以得到佐證。他雖然對公司的前景很看好，就如同這夜上海一樣美麗，但看著這些策略的不安全感，讓他又擔心這一切只是海市蜃樓。「或許高層們有著我不知道的規劃吧」他心裡這樣想著，一面把明天要給媒體那篇亮麗的新聞稿按下句點。
二、策略盲點分析
看完上述的案例，或許你會覺得「好像我們公司也是這樣」，其實很多中小企業都把策略規劃這件事情當成每年度的一個儀式或宣傳口號，而忘記了這是一個嚴謹的方法論，是一個企業該認真面對，引導自身走向未來的工作。接下來，我們就用上面的例子，來做一些策略規劃上的提醒：
1.策略規劃的聯結性：
「由部門發起的策略規劃」這是中型企業最常出現的一種策略盲點，由於發展已經到了一定的規模，企業中的各個部門都都具備了不錯的能力，所以就把策略規劃的發起讓各個部門自行決定，再把各個部門發展的策略歸結成組織整體的策略。隱藏在這個看似合理的流程中的問題是「部門對企業整體的發展見樹不見林」，除非部門的主管有常常參與公司整體營運決策，否則很難以一個部門的眼光來臆測企業的總體發展。
因此，這種情形下所產生的策略規劃，常常是以部門的角度來想像未來，並未考量到企業中其他部門的相互配合情況，就如同一台車子引擎高速運轉，卻忽略了油箱已經空了。
在本案例中小陳對所形成的策略疑問，就是這種來自於部門性策略規劃所產生的問題，要避免這個問題，在把策略規劃工作交給各部門前，宜先在企業的管理中心層級先擬定一個策略主軸，並且把企業目前的經營狀況讓參與策略訂定的人知道。當然，如果企業中有系統能提供跨部門參考資料，當然會更有幫助。
此外，部門策略間的「聯結性」建構則是更進一步的訣竅，策略之所以能稱為「有效」，在於用比別人更少的資源達到更大的效果，或是用自己不用的資源來與別人交換有用的資源，而聯結性就是找出組織中這些可以相互配置，創造出更大效益資源的方法。
一般的聯結性會先從企業內部開始找起，而更高階的聯結性找尋，則會連外部可能得到的資源一起考量。而所有的部門策略，應該都與企業的核心策略有關聯性，才不會讓企業內的資源沒得到最恰當的發揮。
2.策略規劃的「什麼都想要」迷思：
有時候訂定出來的策略往往給人「什麼都包，什麼都不奇怪」的感覺，就如同本案例中所充斥的各種策略一樣，這種現象的成因倒也可以理解，策略往往是依循具有強烈企圖心的目標而展開，但有時後目標間有相互排斥的效應，對企業來說，這樣的矛盾最容易出現在資源的分配上。
以這個案例來看，這家企業同時要大力推展新的市場，開拓新通路，又同時要開發新產品，除非企業有臨時增資或前一年有龐大盈餘，不然是沒資源投入在各個面向。此外，這樣的迷思也會出現在部門的內部策略上，在部門人力沒有增加的狀況下，新增許多目標工作，屆時不是工作無法達成，就是部分目標無法達成。
要避免這種狀況，策略規劃人員在制定策略之初就要有「量化取捨」的思維，尤其是對成長中的企業而言，就像雙手已經抓滿糖果小孩，看到新的糖果，唯有放掉手中一些舊有的糖果才能去拿新的。道理雖然簡單，但要放掉眼前的利益，卻是很難做到的事情，因此我們常見到，成功企業的新策略往往很難有顯著成效。至於遇到瓶頸的企業，就更應該果斷放掉過去，不改變就只會更糟糕。
前述所提的「量化取捨」概念，就是要企業能以客觀的方式計算出在執行新策略時要有多少投入，這些資源要從哪裡來。這個思考過程中，80/20重要事情篩選法則、中國生產力中心張寶誠總經理的「加、減、乘、除」策略思維，都是可以應用的工具。學會放手，是最困難的事情，建議企業進行策略規劃時，能先思考要放手的資源，再來想未來要發展哪些新方向。
3.策略規劃的「實踐性」迷思：
如果企業能精算資源再合理發展策略，卻還遇到了問題，這可能就是本節所要討論的「策略實踐性」議題。如果說前面所提的「取捨」是一種策略的量化理念，那現在所談的就是策略的質化理念。
以前面的例子來說，企業提出「開發未來產品，服務明日客戶」的策略，也確實的以過去研發經驗盤算出該投入的人力與資源，但實際執行之後確發現沒能如預期一般的達到策略目標，因為在規劃過程中少考量了「人的能力、意願、文化…」這些隱藏性要素。
而這些隱藏性要素通常也不會呈現在策略規劃的參考資料中，尤其是越高層級，因為管理的control span(管理範疇，指一個人管轄的範圍與人數)很大，對這一類的資訊接觸程度更低，他們只能用數字、圖表與過去經驗來做決策。
講到這裡，我們就可以知道策略需要上下階層間多次、良好溝通的必要性了。再精準、妥善的策略規劃，在實踐層面還是要落實到基層。因此基層管理者要先了解高層的策略方向，檢視其所提供的預期資訊，再根據企業的實際狀況來修正其實踐規劃。當然，由基層管理者直接向上提供實踐規劃，也是可行方案。
而這其中的關鍵，在於企業中上下階層對於策略的意涵以及邏輯都十分清晰，尤其是對後者的掌握，更能確保執行階層能與上層聚焦於相同的關鍵事務。因此對中階主管的思維訓練、溝通都是平時就應該先培養的基礎能力。
四、小結
企業策略規劃的問題點當然不只於以上三點，還有其他很多內外在因素會影策略規劃的成功與否，而本次討論，主要是從「基礎思維面」去做一些提醒，避免企業於策略規劃之初，就因為對策略規劃的錯誤認知與一些思維盲點，導致後續方向的整體失誤。
「目標明確、可推動、可達成」是本文想強調的三個策略規劃機處屬性，企業既然投入資源進行策略規劃，就應該使其真正成為引導企業向上的工具，而不是淪為一年一度的儀式性工作，不管大企業或小企業，領導者、策略規劃人員都應該清楚認知並執行本文所提之原則，並於過程中時時檢視是否讓企業規劃陷入這些盲點。