樂高公司的轉型之道

　　樂高積木，一個讓你我童年都充滿想像力與歡樂的玩具，不管男孩女孩都可以接受的益智玩具。然而隨著我們的年齡增長，漸漸地樂高積木已被遺忘在童年的角落。

　　 對一家企業而言，最重要的是獲利的成長，當然樂高也不例外。面對電動玩具廠商等提供又酷又炫產品的競爭對手，帶給樂高的衝擊當然是營收獲利雙雙下滑，起初樂高的迎戰方式是也跟隨著競爭者的腳步，提供又炫又酷的流行產品外型、低成本的製造與多元化的產品策略。

　　但是這種策略卻沒帶給樂高多久的競爭優勢，反而在2003年時讓樂高面臨了空前的財務危機，在多元化的競爭過程中，樂高已逐漸喪失顧客關係的維持。

　　樂高開始痛定思痛，與其和其他的玩具廠商競爭不斷的推出新產品，毫無聚焦的比酷、比炫、比便宜，倒不如認真的重新思考如何讓顧客能更愛玩樂高的產品，重新開始聚焦在「樂高積木」上，用少樣的好產品更深入維持顧客關係，讓顧客一玩再玩。

　　於是樂高公司開始了D4B（design for business）策略，將商業策略與設計策略並行使產品能有更多功能之間的合作，提出更多更好的創新，推動獲利增長。

重新檢視顧客關係

　　傳統LEGO積木的目標客群一般來說大約是鎖定八歲以下的兒童，隨著時間的流逝，目標客群也逐漸長大，雖然有新的目標客群出現，但受限於後繼競爭者輩出又有少子化等大環境因素影響，樂高公司要如何才能使顧客群持續使用產品呢？

　　樂高推出”樂高大使”計畫，目的是要改善與顧客間的關係聆聽顧客的聲音。從20個國家中不同的樂高社群中挑出40名大使，樂高讓這些大使在網路上交流傳遞訊息，同時樂高也藉此將這些訊息整合至新產品中。

　　同時樂高公司開始朝「大人小孩都愛玩」的目標邁進，將顧客分群，分為四大種類：破壞規則者（Trickster，意義近似於領先使用者Lead User）、信徒（Believer）、會員（Member）、使用者（User）。例如：破壞規則者喜歡改造玩具，且花很少的錢在你的產品上，常常用比較激進的方式讓你發現有新的機會。

　　樂高公司運用不同的族群探求不同的資訊，並以不同的方式和顧客們維持良好的關係，如LEGO Universe社群[註1]，起初雖是玩家們自組的社群，但樂高公司後來進行了解並給予相當的協助和顧客們共創線上遊戲，遊戲裡面的人物、場景都是仿造樂高模型建立。

　　此外樂高在去年推出樂高建築大師學院（簡稱LEGO MBA），在此虛擬學院中，玩家們可依自己的程度取得學分升級，甚至可創建上傳自己發明的學程（如何用樂高拼出所設計的圖案），讓每個年齡層或是每種程度的顧客找到屬於自己的成就感，同時也成功的開拓成人市場，甚至還會在LEGO MBA平台上建議不是玩家購買者（如父母），如果要送禮的話應該選擇何種程度的樂高產品送人。

　　 樂高公司依據不同的客群分類取得不同的資訊，也藉由經營社群、了解社群和顧客維持長期關係，持續創造顧客對產品的需求，才能長期維持顧客關係，進而維持獲利。

圖2 依據不同的客群分類取得不同的資訊
（圖片來源：Morten Lundholm, 2011丹麥服務創新研修團）

開放式創新

　　樂高也積極和外部合作，如MIT media lab，藉助外部的研發力量縮短開發時間。而促成更大幅度的開放式創新，則不得不提到”破壞規則者”這個顧客族群。當時樂高公司與MIT合作開發的Mindstorm機器人玩具，一推出沒多久，就被這類型的顧客公開程式碼，起初樂高公司暴跳如雷，但後來樂高公司選擇開放平台，果然創造出更多更有創意的點子。

　　自此之後，樂高公司便利用這類型的顧客進行新點子或機會的探索，同時也成立樂高Mindstorm的交流社群，也積極和教師們共同開發課程，現在Mindstorm已經是許多學校老師教學用教材，藉以啟發學生更多的創意。

　　由樂高、MIT 和使用者社群共同形成了一個包含供應者、合作夥伴顧問、外圍製造商和教授等的完整生態系，而樂高也藉由利潤共享、智財保護等配套措施完善了開放式創新。除此之外，樂高公司也積極和華納兄弟合作開發其他的產品，亦有不錯的成效。
 

 樂高mindstorm
（圖片來源 http://mindstorms.lego.com/en-us/funzone/movies/default.aspx）

顧客共創

　　除了在樂高總部的設計師外,樂高也在世界各地派駐設計師蒐集各國趨勢，同時也積極擁抱顧客，讓顧客參與早期的產品開發。樂高也建立了” design by me”的設計平台，讓顧客下載軟體使顧客也可將自己的創意上傳到樂高的平台中，然後再經過顧客票選，勝出的概念可進入樂高的新產品開發中，最後進行商品化上市販售。

　　”design by me”是一個利用群體智慧集結創作的平台，配合開放式創新的政策與相關的智財權保護，讓每一個人都有可能是產品設計師，設計出屬於自己的專屬產品。樂高運用開放式的顧客共創平台，成功的縮短產品開發時程，由原來的24個月降至9個月，同時也大大的提升顧客的滿意度。

擁抱顧客邁向開放創新

　　著名的管理學大師亨利．伽斯堡在最新的著作「開放式服務創新」一書提到，企業要擺脫商品陷阱、避免在低成本開發的紅海競爭，可朝開放式服務創新邁進，將自身企業視為服務業，提供顧客完整的解決方案、與顧客共創、擁抱開放式創新和設計好的商業模式。

　　本文所提及的樂高案例就最少符合了三項要素，而這些要素也正是樂高擺脫瀕臨破產陰霾、浴火重生的關鍵。

【註】

1. 基於樂高商業策略考量下，樂高公司決定於2012年1月30日關閉Lego universe，但不表示放棄數位遊戲市場。

【參考資料】

• Creative Genius. Peter Fisk. 2010. Wiley Capstone.
• 開放式服務創新：賣對手的產品更賺錢。Henry Chesbrough著，李芳齡譯。2011。天下雜誌出版。
• 經濟部技術處。「2011丹麥服務創新研修團」研修資料。合作單位：CIID。
•  Albert Meige，Open Innovation, crowdsourcing and the rebirth of LEGO（Apr 1, 2010）
• 樂高官方網頁