台商企業人力資源「在地化」的輔導實施

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  台灣企業在轉型升級成為國際型企業的過程中,選擇進入中國市場,除了市場考量之外,更多的理由是語文相同,進入門檻看似比歐美國家低了許多,因此許多在台灣經營得有聲有色的企業,都在中國境內擁有分公司或子公司,甚至許多企業已經不再是「台灣接單、中國生產」,而是將前進國際的營運中心直接移往中國的國際都市,如上海等地。因此兩岸人力資源管理整合,成為兩岸企業集團逐漸重視的管理重點。

  許多企業過去對於中國存在許多的迷思與誤解;隨著兩岸逐漸開放與互相認識,企業的兩岸人力資源管理也將進入另一個層次:在地化(Localize)。所謂的「人力資源管理在地化」,除了包括授權當地子公司直接制訂部分人力資源措施之外,也包括了某些關鍵的職位可聘用或晉升當地人才。為了達成人力資源管理的在地化,企業總部對於中國當地的勞動趨勢與各種勞動相關訊息必須要能有更高的掌握,而不至於在實施在地化的過程中,反而成為諸侯割據、天高皇帝遠的失控狀態。

一、 中國大陸的勞動趨勢與機會

(一) 國家政策要工資增長

  中國在工資政策在十二五規劃(第十二個五年計畫)中明確規定:「最低工資標準年均增長13%以上,絕大多數地區最低工資標準達到當地城鎮從業人員平均工資的40%以上」,而在實務上也確實如此,舉例來說,2007年上海的最低工資為840元人民幣,但到了2011年,上海最低工資成長到1,280元人民幣,年成長率約為13%。對照於台灣薪資水準停滯不前的狀況(實質薪資成長率),在台灣地區企業營運總部,勢必要面對「大陸加薪、台灣凍薪」的尷尬場面,在人力資源管理的薪酬制度上也勢必要做出各種因地制宜的措施。

(二) 人才往內地流動

  最近中國許多農村勞工受惠於大西部開發的政策,使得外地勞工在自己家鄉工作機會大增,雖然工資較少,但是相對來說生活花費也較低,部分勞工因此願意回到家鄉工作,成為一股勞動力往內地移動的現象,沿海地區原本缺工的狀況更加嚴峻。在沿海地區的企業,人力資源部門在這樣趨勢下,勢必要做出必要的在地化因應對策,包括春節復工獎金、久任獎金等薪酬、擴大招聘範圍到內陸地區、規劃在地人才有出頭與發展的晉升發展制度面,以強化人才留任。

(三) 快速發展下的人才荒

  中國經濟快速發展,人才需求以等比級數成長,例如某個台商製造業因為業績快速成長,三年內擴張了兩個廠,急需至少50個以上的工廠管理相關人才;服務業更是驚人,例如以平價咖啡起家的85度C在中國每年以100家規模進行展店,至少就需要100位店長人選。但是人才養成畢竟不易,如何在勞動市場中快速準確的找到所需人才,也是台商企業必須要面對的人力資源管理在地化議題,通常會運用包括重視人才培育與發展、擴大招聘區域或是招聘的管道,當然,還包括台灣經驗較少用的獵頭(獵才)服務。

二、 常見的兩岸人力資源管理錯誤設計

(一) 完全複製台灣經驗的迷思

  成功的台灣人力資源管理經驗是否全部適用在中國?根據過去筆者輔導的經驗,100%的複製肯定會有問題,舉例來說,在台灣我們在人才招募的時候,使用網路人力銀行就綽綽有餘,但是在中國,若同樣使用網路招聘普工(作業員)肯定不可行,因為會擔任普工的人通常沒甚麼機會上網,甚至不會上網,自然就無法透過網路投遞履歷。這些兩岸看似相同的差異,都會影響著人力資源管理在地化的措施。

(二) 用台灣語言管理中國子公司

  許多的台商公司在管理上仍習慣使用正體字(繁體中文)來進行內部文字溝通,包括許多工廠內的看板、公告,然大陸對於正體字的辨識度並非相當的普及,因此對於少數學歷低的普工來說,是很難了解正體字的意義;此外,許多台灣地區的用語及文化與大陸是不同的,例如,大陸稱前蘋果執行長為喬布斯(台灣稱賈伯斯),魔鬼訓練營稱為拓展培訓等…這些都需要透過在地化的方式拉近兩岸的距離。

(三) 台幹薪資一定要比陸幹高

  由於台商企業對於台籍幹部的依賴仍在,因此許多企業在薪資給付的觀念上,都仍存在著台籍與陸籍的差別(應該是不平等化),擔任同樣職務,台幹的薪資常常硬是比陸籍幹部高,這樣的差異設計對於企業長久經營來說並不恰當,除了造成內部的不平等外,不符合勞動市場的薪資行情也可能會使得台商在招聘人才上遇到困難。而且目前中國高階人才的薪酬水平已經逐漸趕上台灣水平,以中國區人力資源總監而言,年薪大約是30萬元人民幣,而亞太區人力資源總監則可達50萬人民幣。

(四) 有關係就沒關係的勞動法遵循政策

  台商過去在中國習慣依賴當地官方提供的優惠措施,或是檯面下的默許淺規則,對於勞動關係的管理較為忽略,但隨著大陸勞工「維權意識」逐漸高漲,台商要開始思考過去靠地方關係的「假穩定」勞動關係,而要轉變為以人力資源管理制度維繫的實質勞動關係,由於大陸的勞動法令除了中央的國家法令之外,還有許多當地省市的相關規定,因此在地化的人力資源管理必須更加重視當地的勞動法令政策,避免因為勞動爭議產生許多無謂的成本增加,甚至是企業形象的損失。

三、 顧問輔導重點

(一) 兩岸企業集團的組織及職位設計

1. 目的:

  組織與職位的設計目的主要是明確兩岸企業各職位、職等的相對關係,釐清兩岸企業之間的報告及管理體系,首要重點協助企業建立兩岸集團式、各部門矩陣式的組織。

2. 輔導重點:

(1) 一般來說,兩岸企業組織規劃上,必須要配合整體營運策略方向,例如當集團企業製造生產的功能已經全部移往中國時,在台灣營運總部就不需要設置生產職系的相關職位,而全部由當地子公司承接。集團組織設計上,以能獨立區隔產品市場或管轄區域的利潤中心制或事業群組織,作為主營業務開發之用,而將後勤行政與營運分析的功能,包括財務、資訊、人力資源等功能統籌整合劃歸總管理處。各利潤中心或事業群組織則視其規模可另設下一級單位的業務支援功能部門。

(2) 在集團組織的職位設計上,必須要能考量兩岸人員之間的轉換與職位相對價值,企業營運總部人員是否在職等上要高於中國子公司的同樣職稱,也勢必需要透過職位評價的方式確認內部價值。另外,兩岸職系規劃則可按照組織型態不同,給予在地化的職位名稱,例如,中國當地對於「主任」這個職稱,通常是會與共產黨組織有關,因此職稱使用上建議要諮詢當地人員,避免產生文化上的落差。

(二) 兩岸企業集團的薪酬福利設計

1. 目的:

避免兩岸人才競爭劣勢,兩岸企業薪酬管理要能透過合理的機制,反映當地物價水準,建立內部給付公平性,並兼顧企業外部的人才競爭力。

2. 輔導重點:

(1) 建立兩岸薪資制度首要工作就是要能明確兩岸企業的職位等級,透過職位評價(Job Evaluation)將兩岸關鍵崗位進行內部相對價值的排序,並依據排序給予職等,再根據薪資政策、薪資調查數據,給予每個職等合適的薪酬給付範圍。由於中國當地對於薪酬的變動敏感度相當高,在地化的過程中,企業所在地或事相關產業薪酬調查報告的購買與參與、隨時關注當地政府公告的「工資指導價」,都有利於進行薪資的外部競爭力分析。

(2) 薪資制度的在地化另外一個重點在於當地相關工資支付的法令規定。由於中國的勞動法令可以由各省市自行制定當地法規,舉例來說,目前「加班(非上班時間加班)加點(平日加班)」的計算方式,就要看各地的「工資支付條例」的規定,部分省市可以允許企業與員工協商以底薪計算(透過勞動合同或集體協商),或按勞動者本人所在崗位(職位)正常出勤的月工資的70%計算(上海市),各地不盡相同,輔導時不可不慎。

(3) 目前中國對於變動工資的接受度也較以前增加,對於營銷業務團隊的薪酬設計,就可以朝著低底薪高獎金的方式規劃,中國習慣以「提成獎金」作為業務獎金的給付方式。

(三) 當地人才的招聘與幹部培訓

1. 目的:

善用本地人才擁有的人脈與經驗,對於想要轉型、進軍中國內需市場的企業來說是相當有幫助的;此外,重視本地幹部的培育發展,更能使本地人才在台商企業的留任、降低離職率。

2. 輔導重點:

(1) 企業發展戰略建立人才規格,用以明確人才招聘戰略,並決定最適合的人才招聘渠道;由於現在許多台商企業常沿用在台灣的招聘經驗,使用單一網路招聘(通常只用『前程無憂www.51job.com』),殊不知即便是網路招聘在中國也差異化,例如:專找理工人才的中華英才網,或是也有省市當地的招聘網路(例如:江蘇人才網、武漢人才網等),甚至在招聘普工或一般職務的時候就要透過當地人才市場所舉辦的人才招聘會。

(2) 注意防弊的措施。由於假證照在中國相當盛行,必須要透過查證機制確認證照的真偽,在招聘面試時要能區隔應聘者口語表達的真實程度,畢竟中國應聘者的口才普遍不錯,也有誇大過去工作成就的習慣,因此面試主管的面試技巧培訓就相當重要。
 

(3) 相較於中國外資企業對本地人才的開放程度,本地人才在台商企業裡就相對「烏雲罩頂」,例如許多重要的崗位都是台幹擔任,陸籍幹部難有出頭天,當然就別奢望中國本地人才會在台商企業長久發展,這也是許多台商企業抱怨人才難找、陸籍人才難用的原因,因此,為了企業的長久發展,對於中國籍幹部的培育與發展上就必須要同等對待,找出最優秀、最適任的人才,無論是陸籍或是台幹。

(四) 外派台幹的行前訓練及跨文化溝通訓練

1. 目的:

  台商短期間內仍會重用台籍幹部,台籍幹部是否適任,成為兩岸企業在人力資源管理中的關鍵因素,透過外派行前訓練及跨文化溝通訓練,可降低台幹對中國的陌生感與錯誤認知,快速適應當地文化,成為優秀的管理及溝通者。

2. 輔導重點:

(1) 台籍幹部直接管理台商在中國的各種事業,包括大陸員工,過去兩岸交流的封閉,及台灣媒體對中國的偏差報導,使得許多台幹對於大陸員工擁有許多先入為主的成見,例如認為大陸員工普遍素質低落、忠誠不足等;台商若要落實在地化工作,對於台幹的跨文化適應就必須要能更加關注。

(2) 外派行前訓練是跨文化溝通的起點,台幹進行外派前,先針對外派地區進行當地人文、風俗的提醒,及中國整體經濟文化與台灣差異的解析,可協助台幹快速了解中國員工的思維,亦可安排資深優良派駐台幹回台分享經驗,減少雙方歧見。

(3) 在跨文化溝通上,人資單位要能協助台幹派駐後的生活適應,包括派駐第一周的生活協助(購物、住房、休閒),並鼓勵台幹結交大陸當地朋友、觀看大陸當地電視(很多台商宿舍內還使用衛星電視播放台灣電視)了解中國員工的生活模式,如此才能適應良好,發揮派駐效益。

四、 結語:尊重差異

  台商人力資源管理的在地化需要高階經營團隊的共識,當全球關注中國經濟成長的同時,擁有近似語言的台灣最能發揮當地優勢,尤其是當兩岸政治逐漸交流頻繁的背景下,兩岸企業與民間的交流肯定會比過去更加頻繁,台商企業要能透過在地化的政策扭轉過去中國員工留下的負面印象,重視當地人才培育發展、根據績效使薪酬差異(而非關台籍或陸籍)、破除對中國員工的成見、加強台幹在當地的適應,都是未來兩岸台商企業在人力資源管理要更上層樓時,必須思考的議題。

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