書香、研究、有討論、有動力能達成分享與成長園地之塑造

一、前言

　 　許多企業主皆會對外表示「人是公司最寶貴的資產」，但對內曾否省思企業內人力資源部門角色，是否仍有大部分人力正忙於人事行政，記錄員工出差勤、核發薪資及管控員工行為等工作，還是扮演規劃良好人力資源制度、發展企業人力資本的策略性角色多一些。更困難的是，當企業主開始正視本身企業人力資源是一項議題時，卻發現如同溫水煮青蛙一般，許多問題千頭萬緒無法解決。

　　尤其，一旦企業於內部主管出缺百覓不見適當接班人選，感覺人才培訓的重要性時，恐怕已是萬悔莫及，因為內部長期累積人才發展的病灶，已轉變成為左右生存的關鍵因子。本文主要目的，乃以中國生產力中心（以下簡稱CPC）經驗為案例，提供企業建構「長期性人力培養機制」的一些重要概念。

二、案例

　　財團法人中國生產力中心是一個「自負盈虧」的財團法人組織，既背負這公部門的使命，也面對與民間企業相同的市場競爭，民國89年，CPC對外面臨國內產業結構改變，企業大量外移效應、顧問人才流失等多重衝擊下，致財務發生前所未有的虧損。此一窘境，引起政府業務主管機關高度重視，試圖透過經營階層更迭，於同年10月委請金仁寶集團 許董事長勝雄先生接任，將經營企業之思維注入，以提振CPC之營運績效。

　　董事長到任後即將本中心定位為「經營管理的人才庫」，並提出合理化、團隊化、價值化、家庭化四化組織再造的思維；2012年，更將建構「書香、研究、有討論、有動力能達成分享與成長之園地」作為本中心之長期性人力培養機制。

  （一）目標解析

　　良好人力培養機制的建立，首重將組織的使命、願景及經營理念具體呈現，使成員能形成共識，進而才會對組織、對工作做出承諾，對付出展現熱忱，並願意接受組織的規劃及安排，提升自我能耐，成為團隊不可或缺的人才。

　　本中心一開始即將董事長交付的目標與中心文化關鍵做整合，把「書香」及「研究」定義為要建構一個「讓員工能對所學追根究底，不斷轉化心得並勇於創新」，而此凡此園地內一切管理制度擬訂過程，皆將由每位成員參與「討論」，以凝聚團隊共識與提升整體參與感。
 
  （二）機制設計

　　在機制設計上，係依組織的「核心發展之道」展開，把CPC的工作圭臬CPCWAY中「創新、專業、盡責、精實、學習」作為機制設計的核心，再自下而上建構「基礎」、「專業」與「管理」三大職能分別設立培養機制，這些機制的設計理念如下；

• 「基礎職能」

係因CPC組織極為扁平，跨部門間同仁常採專案小組（task force）形式推動許多重要計畫、互動機會頻繁，為使每位同仁於合作時智識一致、能力一致，避免溝通上誤解與衝突，進而有效增進內部向心力，故按同仁職位別高低，規劃相關通識性課程。

• 「專業能力」

係指每位同仁為執行、拓展本身業務所需要的知識與技能。此部分能力，源自以工作角色進行盤點，進而得到各角色清晰具體的描述（「工作說明書（Job Description）」與「工作規範（Job Specification）」）；也經由工作角色區隔、標準化動作，讓中心選、用、育、留各項人力資源功能，可以有系統地規劃、串連及整合。

• 「管理職能」

顧名思義，係CPC主管為扮演好其角色應具備的能力。又，「管理職能」所以位列各職能之上，係為彰顯主管能力的重要性；因為主管角色承上啟下，肩負貫徹與傳達公司使命、願景及經營理念的重責大任，也是左右部屬才能發展的關鍵。

許多公司對於人力資源部門人力配置，仍常係以成本觀點控制員額，於有限人力下如何兼顧人事行政與人力資源發展的功能，這時就必須以此職能為著力點，正所謂「強將手下無弱兵」，而主管也是與同仁關係最緊密、影響、互動最深遠的人，故唯有建立其正確價值觀，施予完整能力培訓暨職能評鑑計畫，即可收事半功倍之成效。

　　CPC以核心價值結合三大職能架構，同時運用系統化平台育成CPC人知識涵量外，更重視每位同仁實踐「研究」的精神，各事業部、區服務處等業務單位皆必須於年度Kick-off Meeting提報與新產品、新經管工具開發有關的營運計畫，甚至行政單位也須對如何提升內部服務價值及服務效率研擬專案計畫；此外，自民國99年CPC管理知識顧問平台（myMKC.com ）開台以來，CPC同仁即不斷將本身至企業診斷、輔導的經驗、心得撰寫為知識物件，經由相同專業領域的顧問嚴格審查、把關確保品質後，開放於網路分享。

　　又，為激發潛能，CPC每年度皆有員工國外參訓全額補助計畫，無論是政策派訓、部門派訓，或同仁對本身有興趣的課程，僅需填寫完整申請書，即可至各先進國家取經；CPC內部更訂有員工提案改善獎勵制度，提案不分大小，凡審查一旦通過，皆可獲得300元至5萬元同等金額價值的獎勵，若同仁期望自組團隊實踐本身創新、創意點子，CPC更予以全額經費補助。

（三）引發員工成長動機

　　CPC為促使同仁能於此「書香」、「研究」園地內不斷提升知能，對同仁的職能係以360度進行評鑑；其中，對於無法培訓的職能，即釐訂行為準則後，納入年度績效考核表，以引導其走向正確的價值觀，或經由多面向分析、比較，設法找出同仁職能缺口，就此規劃員工年度訓練計畫，也經由模範員工選拔，可對行為與CPC核心價值相契合的同仁予以獎勵，賦予榮譽。

　　對遵循CPC職能發展機制學習與成長的同仁，單給予考核引導、獎金或薪酬鼓勵仍有不足，按Maslow需求理論，這些僅能滿足至生理、安全，甚至團隊歸屬等最基本階層，但必須設想，同仁之所以想要學習、成長，不外乎期望能進入自我實現的最高境界，即感到才能充分發揮，受到組織的肯定，並從此獲得成就感，這樣的需求，對屬知識工作者相形更加重要；所以，CPC員工的職涯發展係採專業人才與管理職務雙軌併行路徑，特別是對於顧問師、講師等專業人才，導入分級認證機制，鼓勵、肯定能力向上成長的同仁。

　　前述許董事長的期盼，若CPC種種營運制度無法獲得每位同仁的認同，將距實現仍會有一大段距離。因此，CPC經由每月1次全體員工的共識月會、定期召開的主管經營會議，與不定期視部門營運需要的專案會議，讓經營理念能由上而下進行布達；同時，經由學習日、部群會議等活動，鼓勵跨部門間專業分享、交流，與部門內經常性對團隊運作方式不斷溝通。

　　同仁若對CPC制度有任何意見或建言，於員工入口網站上即設有0800客服信箱，或可運用人力資源部門的客服信箱，信箱窗口皆指定專人直接向經營高層反映同仁的想法，過程中也會尊重同仁決定是否有保密的必要性；此外，人力資源部門更全體動員，經常性對每位同仁進行員工關懷訪談後向上報告，從中發掘需求與了解其想法，務使CPC制度經由「討論」後能轉換成最大的「動力」。

三、結語

　　最後，企業欲建構一長期性人力培養機制，下列三點事項必須予以留意，否則將會成為未來整套機制的瓶頸：

（一） 係否有明確的使命暨願景藍圖，並塑造良好的文化氛圍讓成員認同與追隨？

當許多企業在投入大量財力、物力設法留住人才之際有時也應該歸零省思，今日員工因為高薪願意繼續為您的企業服務，也可能未來因為高薪而離開您的企業，只是目前時機不到或缺乏更好的工作機會，而這留與去之間的抉擇，關鍵應還是員工對企業未來發展與當下環境的認同。

（二） 係否各項推動措施設有階段實施成效目標以持續改善、精進？

人力資源投資很難會有立竿見影的效果，但這不等於：「所以不須訂定投資成效目標」；因此，於研擬措施之前，應先思考成效如何呈現，而這些成效與提升企業本身核心競爭力是否存在因果關聯性，並且於實施之後定期檢討，用更創新、更具效能、效率的方法達成目標。

（三） 係否有健全系統平台協助人力資源相關資訊流的掌握？

數據是管理決策的基礎，要想以最合乎經濟效益取得，惟有借重系統平台不可；因為，每項人力資源措施於彼此之間皆具有連貫性，單一完成某項功能，係無法發揮綜效，但如欲銜接，捨卻系統平台，就必須投入相當人力建檔、統計，也難以確保工作品質。