五、六級生，回想一下，你的第一台手機是什麼品牌？會不會是Nokia呢？我想大家都不會否認，就算不是，Nokia也必然名列前茅吧！？但這件事，對於七、八年級生，可能就完全不是這麼一回事了。沿著手機的發展，以日前大家所熟悉的Apple、HTC等品牌觀之，他們所生產的「智慧型手機」，已翻轉了手機的使用定義。
再放眼未來，或許我們也可以大膽預言，「智慧型手機」這個用來與傳統手機區隔的名詞，恐怕在不久的將來，也極為可能成為歷史名詞。再回想使用相機的經驗，你是不是曾經多帶很多捲底片，深怕錯過人生精彩時光而喊著「再來一張」的日子！？但曾幾何時，你有多久不曾「洗照片」了呢！？
對於五、六級生而言，大概都能舉出在過去十年間，非常多的「創新」產品（或服務），突破性的改變了我們的生活，但回頭看，究竟是創新改變了我們的生活，還是我們的喜好引導了創新呢？！
在今天，已經沒有人去懷疑「創新」對於企業的必要性，但「創新」是需要「做什麼」、「怎麼開始」呢？！在過去，「創新」思考的起點，往往可能是企業的核心能耐（Core Competence），也就是「我們會做什麼」的技術導向思維。
「創新」對於企業而言，可能是建立差異化（Differentiation）所帶來的高利潤或新市場（新的地理區域、新的消費者族群等皆屬之）。在企業體系中，研發部門常會被視為「創新」行動的高度相關單位，但從筆者前面所談的「生活經驗」，我們不難發現，Things are changing…。
「創新」是必然的方向，但不可否認的是，「創新」有其風險及代價，或許，創新的實踐在不同領域有其不同的議題，但相同的是，企業在改變自己的產品（或服務）之前，必須改變營運的思維、有佈局的去「管理」企業的創新行動。筆者以推動產業創新的粗淺經驗，提供幾個思考面向供參考：
1. 創新的起點是在消費者而不是「R & D」
起點錯，則步步錯。「科技始終來自於人性」這句Nokia的經典廣告詞，在今天仍值得玩味。創新的價值，在於市場買不買單，而消費者的需求是高度動態而不是邏輯歸納而己，即使是市場調查或消費者問卷，嚴格說來，也不能精準的描繪出消費者的需求。以Apple的iPhone為例，它規格的創新並不來自於消費者的回饋，其所提供的體驗超越了消費者的想像，但卻紮紮實實的對應了市場的口味，「洞察力」（觀察）和「想像力」（預測）所扮演的重要性遠高於「技術」。
簡單的來說，創新起點如果只是循著過去的經驗摸索未來，那麼在工業革命前的馬車，就只能靠著馬匹的配種來提高交通的速度，而不是汽車的誕生了。人們本質上不是需要很會跑的馬，而是能提供縮短路程時間「功能」的工具，重點在於功能，而不是工具。
2. 共創與速度是關鍵
創新不能只想到我們會做什麼，因為「市場為王」。技術導向的創新恐怕不會是未來創新的主流，市場及科技的快速變動，促使「共創整合」議題成為重點之一，企業領導者不能只是關起門來和團隊思考如何創新，而是要走出去，走出去看需求、也走出去看資源，尋求共同解決問題的盟友，快速形成團隊快速進入市場。
再加上全球化的趨勢，「速度」亦為關鍵，在筆者與獲選為經濟部工業局「2011台灣創新企業20強」之國內頂尖科技公司領導高層互動的過程中，一句「我們全力的衝刺，為的是維持領先對手3個月的優勢」完全傳達了火熱的全球產業競爭。這樣的思維在服務業亦同，在日本311地震後，來台旅客大幅減少，晶華酒店即快速改變對日本客人的服務體驗，奉上一包台灣米、一句祝福的話，透由旅行社體系，迅速大獲好評，日本客人也快速回流。
3. 組織文化的塑造而不是制度
要讓創新成為企業的DNA，核心並不在建立提案或管理制度，而是在文化的塑造。「創新」若不能讓每位員工認同進而行動，光靠由上而下（Top-Down）的創新，一來造成企業創新動能不足、二來企業創新實踐的力道也未能完全展現。在服務業，情形更是如此，服務的體驗來自點點滴滴的感受，其背後就是點點滴滴的細心服務，提供服務的人員本身即為服務的傳達，第一線的服務和顧客第一線的回饋，都需藉助員工為媒介，因此，在創新的展現和動能上，員工必然扮演極重要的角色。
在管理上，明確的機制和流程雖能立竿見影的看到一些效果，但如不能塑造良善的企業文化和氛圍，則容易成為例行公事和交差了事。王品董事長戴勝益說「從企業文化做起，才會有革命性的創新。」，已擁有超過10個餐飲品牌的王品集團，其鼓勵創新的企業文化，即是其擴張版圖的關鍵。
台灣自99年總統令公布「產業創新條例」後、又在六國論政策中將「創新強國」排列第一，創新已為政策主軸，加上經貿的開放及全球化趨勢，企業更有機會、也更有壓力去展現創新。現況「創新」是百家爭鳴的顯學，但「成功無典範、失敗有通則」乃是筆者所希望傳達的理念，創新成果在前台（即市場）的展現，其實只是創新行為的冰山一角，在後台的策略、營運、管理及資源運用樣樣皆有令人玩味的奧妙，能否淺嚐創新的果實，實有賴企業宏觀而精準的領導智慧了。