自2011年以來，赴大陸投資台商內部環境面臨工資上漲、勞工短缺、供電緊張、租稅負擔提高、原料物上漲、融資不易等問題，2008年中國《勞動合同法》實施後，中國將實施社保五險合一強制徵收，社保五險合一指的是中國的養老、醫療、失業、工傷和生育等五項社會保險，但過去台商或是中國本地企業，可能只有保三險或是投保不足，甚至缺保，未來將統一列為社保徵收，而且採強制徵收，就是企業不繳將被處罰，甚至會被求償，台商深刻感受升級轉型之壓力，並採取拓展內銷以為因應，但台商轉型普遍面臨缺乏人才、技術及內銷專業團隊等問題，此外內銷所需資金較代工高，台商轉型發展品牌策略時面臨資金周轉的壓力，大陸沿海地區工資上漲以及缺工問題嚴重，增加台商生產成本，除了上述成本的增加，外在環境改變如競爭者的增加(國際一流廠商匯集)、民營陸資企業的崛起、法律問題智慧與著作權等漠視、仿冒盛行、本土企業削價競爭、或直接與外資合作取得相關關鍵技術…讓整個台商在大陸環境更加惡劣，經營更加困難，如何協助台商企業升級與轉型提升產業競爭力為當務之急。
台商如何透過本身既有的能力再做擴展，不僅要「活下去還要活得好」，不做低價競爭做出品牌特色強迫升級，而製造業服務化，從產品升級做出與競爭者的市場區隔，或是增加整個價值鏈的服務價值的呈現，從2級產業跨入3級產業都是製造業服務化的展現，「所謂科技化服務業不再是以往定義的傳統的服務業，而是各行業都要朝科技化服務業邁進，例如製造業的經營模式也要朝服務角色發展，台灣製造業不能再像以往一樣，停留在ODM、OEM的角色」，而科技的進步將使各行各業朝服務化發展，舉例說，統一企業從製造業後面掌握實體通路，台積電也已經強調自己是服務業。因此，不管是金融業、電子製造業、傳統產業，各行各業都要朝科技化發展，除了、科技化的議題，另一個重要的國際趨勢便是創新。隨著商業的全球競爭越來越激烈，改善服務效能已經無法面對日益激烈的競爭的環境；而創新成為一個重要的競爭力來源，而創新的目的是為了發展差異化服務與差異化能力表現在許多不同的面向，例如：商務模型創新、組織創新、流程創新、產品或服務創新、技術創新、甚至體驗創新，這些皆能帶來差異化(differentiation)的競爭效益，協助台商升級轉型成功。
在這環境中，也有些逆轉勝的台商，很多成功的案例，引為借鏡。
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廠商 |
轉型與升級型態 |
說明 |
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鄭州丹尼斯百貨公司 |
以製造業轉型到百貨業及量販店業 |
創辦人王任生董事長，剛到大陸投資，作聖誕燈及飾品的製造，1997年開始轉型到零售業，創辦大陸鄭州丹尼斯百貨。現在的丹尼斯的日平均人流在1.8萬人次以上，實際購買率在50％以上，也就是說兩個人中至少有一個達成購物行為。到了2006年，丹尼斯預計有6家百貨商場，26家大賣場（量販店），50家便利店（便民店）。 |
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岳豐科技， |
技術升級透過產官學不斷推動研發新的核心競爭力產品 |
產品由傳統的電源線組及電子線組，轉換到高速乙太網路之區域網路線組及接插件；擴展到光通訊主動零件，從專業封裝到光收發模組的研發生產，順利實現多種產業相結合的經營。 |
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桂盟(鏈條供應商) 信隆(把手與前叉供應商) 捷安特(自行車製造商) 美利達(自行車製造商) |
整串供應鍊串連分進合擊共創整個自行車產業聯盟 |
母雞帶小雞的作法將自行車整個供應鏈體系整合，不做低價自行車而是走中高階自行車的產品策略. |
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艾美特(風扇) |
自有品牌與高價市場與技術升級 |
風扇品牌101年第一季市占率為23%，穩居第二，技術升級關鍵技術為小功率直流無刷馬達技術核心並且著重於工廠自動化將工資成本降低。 |
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基勝(劉宗信董事長) |
產品升級與製造業服務畫將設計與配送全包 |
高附加價值的產品讓毛利維持22%，部一定要跨產業的轉型而是運用自己的優勢與客戶共同發掘市場。 |
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大潤發流通事業股份有限公司 |
全球布局，跨國聯合採購能力 |
在華北及華東地區已成立超過60家分店，2001年大潤發與法國具有45年零售流通經驗的歐尚(Auchan)集團合作， 更為邁向國際化連鎖事業跨進一步，在法國、盧森堡、西班牙、葡萄牙、義大利、波蘭、匈牙利、俄羅斯、摩洛哥、中國大陸等地設有分店，擁有跨國聯合採購能力的歐尚，使大潤發的商品及服務更具競爭力。 |
資料來源:商業週刊與相關報告
綜合這些成功案例的呈現，我們可以歸納幾點與建議：
1. 產品與市場的擴充，垂直整合前供應商應保持生命共同體的方式學習自行車業者的模式，大陸市場這麼大，在資金有限的情形不如共同研發，各自保持各自的關鍵技術維持彼此應有的利潤創造市場，占有市場。
2. 研發與關鍵技術的的保護，新產品的技術應申請專利保護，並在行銷各國皆申請專利以保護自身技術的以免被仿冒。
3. 關鍵性產品在生產過程中的保護，應多些製程可多分割，以免不肖分子偷取並以防高薪挖角後成立競爭對手。
4. 經營管理的效率化與合理化，應在管理上更有效率的提升，不必要的浪費或是全面自動化生產不只是生產的自動化也包括企業資訊整合的自動化，將人力成本降低，整個生產效能與銷售服務整體效能提升。
5. 除了發展大陸的內需市場外，應做全球布局，應可增加其他海外市場如日本、韓國等。
6. 多角化的經營與發展自有品牌，要有充裕的資金，並可以掌握供應商貨源，有經濟規模的採購，獲利空間可以保持，才有辦法再擴充市場進行多角化經營，並掌握機會。
7. 人才的養成與培訓，在地化的人才培訓，才有辦法了解當地的文化與市場發展，但保留人才的同時，如何建立勞資雙方共贏的局面，以免關鍵人才的流失也是台商應關注的，如何建立留才策略與企業績效管理的回饋也是非常的重要。
這些成功的案例，每個企業的DNA 核心能力不同，相關資源有限也不同，保持自我的競爭的優勢發展延伸或再次建構，創造利潤後再作擴充循環，保持一定的優勢利潤再升級。
台商自我評估自己的能力與關鍵核心競爭力，朝著自己的優勢發展，了解自我企業問題與弱點，時常的策略校正與修正，時時的提高警覺，了解市場的變換，才有辦法再常變的不確定的環境中屹立不搖。