企業經營猶如衝浪，不站上浪頭，看不到寬闊的前景，無法掌握未來發展的正確方向，而且可能被下一波的浪打入海中，失去方向，甚至失去意識；許多電子企業、科技企業正是如此，其經營容不得絲毫懈怠，容不得「力不從心」的藉口(Excuses)。
從創辦人老沃森自1911年創立計算製表記錄公司(CTR)，到1914年改名為國際商用機器公司(International Business Machines，IBM)，憑著對社會上出現了電話及收音機等的敏感度，找到了公司的發展方向，把IBM變成一家“打卡機”公司，為當時不斷冒出的一家家新公司提供實現準時準點上下班制度所最需要的產品。此次為IBM的首次轉型，也首次清晰的定位IBM公司是“為企業提供最具需求的服務和產品的企業”，緊密抓住了顧客的需求，提供最符合需求的服務和產品。
由表一：IBM產品或服務變動表，可清楚看到其提供的產品或服務，隨著時代的脈動或需求的變化，IBM憑藉著領導者的敏銳觀察與企圖心，隨時讓自己站在浪頭上，看清方向，展現魄力與執行力，隨時提供顧客最需要的產品或服務。
表一：IBM產品或服務變動表
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資料來源：本文整理自IBM網站－IBM 轉型之密
再從表二：IBM重大變革表，可看出其提供的產品或服務仍然是站在浪頭，掌握了顧客的需求與科技的發展，但是更可清楚看出，除了1960年代在小沃森的年代及1990年代在郭士納的年代，是因為碰到市場萎縮，競爭力出現問題才進行改革，但到了2002年CEO彭明盛（薩繆爾•帕米沙諾Samuel Palmisano）上台，其變革卻是在穩健運營中、公司的財務狀況已獲得巨大改善、業績開始超過競爭對手下，彭明盛和IBM卻是認為：現在是轉型的最好時機！
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資料來源：本文整理自IBM網站－IBM 轉型之密
IBM不像其他資訊科技公司“有了技術，有了產品，然後再來找客戶，把產品推廣到每個需要它的領域裡去”，彭明盛希望：「不僅為企業提供IT相關的服務，並進一步幫助企業改變商業流程，而將其核心業務以外的功能部門外包」。(註：IBM網站－IBM 轉型之密)
在此次轉型，IBM將目標定為改變企業的業務流程與運營模式，將自己的優勢定位於幫助客戶改善企業流程，借助最先進的IT技術，加快企業內的有效資訊傳輸，幫助管理階層對市場的反應和加快企業的變革速度。2002年，IBM以39億美元收購普華永道諮詢公司(PricewaterhouseCoopers Consulting)及以21億美元收購Rational軟體公司，這讓IBM擁有為客戶提供諮詢等多種後台服務，而不再侷限於IT產品及服務。此舉說明了IBM從硬體技術進軍到提供資訊系統服務、企業管理和運營諮詢服務的領域。IBM在深入諮詢、軟體和技術服務的業務後，明確了以軟體、硬體，IT服務和諮詢服務的四項高價值業務模式。
綜觀IBM百年來的創新與變革，可以成為企業經營的學習借鏡，個人試著做了以下幾點的歸納，提供企業先進，甚或管理顧問先進參考：
1. 站上浪頭，深刻洞察經營環境的變化與趨勢，掌握未來發展的正確方向
利用PEST分析掃描總體環境中的政治(Political)、經濟(Economic)、社會(Social)與科技(Technological)等四種因素，清楚掌握環境中與企業經營的相關變化與趨勢。甚至應該如日本大商社、韓國三星等，去真正調查、掌握顧客的生活型態及消費者行為，否則沒有雷達圖，如何佈局呢？
2. 從「銷售商品或推銷服務給顧客」改變到「為顧客提供完整的問題解決」
不要讓企業的經營侷限在發現和佔領市場了。不管是「銷售商品或推銷服務給顧客」，是將自己囿於「生產供應端」的死胡同，是在解決我們企業自己的經營問題，而不是在幫顧客解決問題，當然就無法得其門而入，得不到顧客的認同與感動，也容易讓自己陷入紅海的絕境；當我們以「解決顧客問題」為思考，不僅打開了自己企業「藍海」的思考，瞭解顧客真正需要甚麼，真正瞭解「我們應該提供甚麼樣的產品或服務」，更清楚瞭解「我們如此做後，顧客更離不開我們」，當然也就將自己立於不敗的地位，有更多時間與精力追求真正的「卓越經營」。
3. 推動從「被動因應」劣勢到追求更寬闊藍海的「創新變革」
等到企業經營不善或組織僵硬再進行變革，從企業文化角度來看，組織氣氛必然是士氣低落的，認為「變革就是要剝奪權益，甚或丟掉飯碗」，必然遇到更大阻力；在順境中的變革，不僅可在士氣高昂中激起「我們一起再下一城」的壯志，更可讓「改革有理」，從而讓企業經營輕易的進入「另一個藍海」。
4. 硬體只是工具、只是載具，軟體與服務才是王道
1990年代在郭士納的時代，是因為碰到市場萎縮，競爭力出現問題才進行改革，IBM從硬體、軟體到服務的“高價值”輸出；進入CEO彭明盛時代，確定郭士納改革是有效的、方向正確之後，更加大改革幅度，結合了普華永道諮詢公司(PricewaterhouseCoopers Consulting，資誠企管)及Rational軟體公司，從而掌握了諮詢顧問及軟體服務的重要Know how及市場，就產品線而言，更是完備了除IT硬體外的服務，當然也為IBM找到一片更大的藍海，造就了其他知名管理顧問公司難望其背的競爭力。
從Steve Jobs所推出上市產品的成功，說穿了只是「找到顧客的真正需求，確實的去滿足他、誘發他新的需求」，而Apple造成的旋風，就在於它比非蘋果陣營，更用心也願花功夫的去瞭解顧客需求、去滿足顧客，只是這份用心相較於非蘋果陣營更是難得。而Apple的策略很清楚的可以瞭解：「不管是i-phone或i-pad，只是為了滿足顧客需求所必需的工具，它們真正的目的是為了提供滿足顧客對影音、臉書、溝通等內心需求的服務而開發的，顧客的內心需求才是它要透過這些工具去滿足的標的」。
5. 領先的技術能力不再侷限在「現在」
為了緊密抓住顧客需求，提供最符合需求的服務和產品，追求技術的領先不應僅著眼於「現在」的技術領先。在Apple的Smart Phone及平板電腦出現前，台灣的Note Book還是一片錢景呢！？
當我們時常試問自己「有沒有抓到顧客真正的需求，有沒有真正想過顧客真正關心的是甚麼？有沒有想過真正幫顧客解決問題」時，相信「該掌握甚麼樣的關鍵技術？該與誰策略聯盟？該購併那家公司？」，答案就了然於胸了！
6. 展現魄力與執行力
1961年，小沃森實施了當時被媒體稱為瘋狂的“50億美元豪賭”的IBM360型電腦開發計畫，遠遠超過美國研製第一顆原子彈的曼哈頓計畫(20億美元)的經費，推出後一舉壟斷了全球的電腦市場。到1966年底，IBM裝配了360型電腦8000台，公司年收入超過40億美元，純利高達10億美元。不出10年，也幫助IBM躍升為美國年銷售額最大的公司。
以上除了眼光(Vision)外，魄力無疑是最重要的，因當時IBM在美國的市場佔有率仍達2/3，但360型電腦的推出，帶動了30%的成長速度。當然執行力是變革成功的基本配備，也是不可缺乏的配備。
參考資料來源：
1. 路‧葛斯納「誰說大象不會跳舞」。
2. 中外管理雜誌。
3. IBM網站。