2002年CEO彭明盛（薩繆爾•帕米沙諾Samuel Palmisano）上台，在IBM穩定營運中，發動了一波轉型的改革：「為企業提供IT相關的服務，並進一步幫助企業改變商業流程」，更在2006年做出了一個「IT服務產品化轉型」的重大變革。
這次「IT服務產品化轉型」的重大變革給IBM的全球資訊科技服務部帶來了從業務到管理的挑戰：除了業務內容的改變，導致市場的不可測性增高，客戶接受度也是一樣存在著高度不確定性。相對的，一系列因轉型所產生的不安定因素也在流竄著，如人員變動、新技能的訓練、職位調配與新團隊成員間關係等種種人員及組織調適問題也給內部管理帶來更多壓力，一不小心，將造成人才流失與士氣低落等更難解決的困境。
尤其在轉型初期，大規模人員的調動必然影響人心。更重要的是，員工如何配合業務的頻繁調整而順利轉型？新職位如何快速順利找到合適的人選也讓其迅速就位？如何保持關鍵人才不流失？那些在原先職位上成功的員工，如何讓他們接受新職位的新要求？他們又如何隨同不斷的轉型始終保持業務成長及與個人生涯規劃相符？這些問題已不再是面臨轉型的部門所要獨立面對的，對HR部門亦是極大挑戰，顯然HR部門無法僅是單純順應最高變革負責人要求，僅對轉型的組織或個人做「必要」處置而已，而是必需以更「積極」的態度與手法，與轉型的組織或個人合作，協助他們走過適應期，讓組織與個人找到重新的定位並重新就位，從而得以成功「變身」，使個人與組織能發揮更大力量，也將轉型真正變成為提升組織正面力量的變革，而不是從削減人員的負面思考出發。
IBM業務部門主管張烈生，大中華區副總裁、全球資訊科技服務部總經理認為：「除了在改變的同時還要保持穩定外，更要注意以下5個要點：
1. 儘快將方向和目標清楚定位，同時讓所有的員工清楚瞭解這些定位。
2. 保持與員工順暢的溝通，重視溝通的有效性和程度。
3. 當員工被分配予新角色之後，有明確計畫幫助他們順利過渡到新的崗位。
4. 尋找成功機會，並把這些成功儘快跟大家分享，使之成為良性的迴圈。起到鼓舞和激勵的作用。
5. 更重視的是“把將來的路畫出來”，或許更準確的說法應該是，把服務產品化的“野心”具體化來說：“IBM在中國其實已經是IT服務的第一，但這不足夠。這個市場不成熟，要想穩定第一的位置，除非擁有90%的市場佔有率。”」
HR除了扮演「安定人心」，贏得轉型的單位與個人的信任之重要角色外，還必需積極參與企業戰略改變的重要會議，不論從最早期的著手準備，到貫穿轉型過程中由始至終的不斷溝通，HR部門都必需，也無可迴避的必需扮演最為關鍵的角色。
個人試著做了以下幾點HR部門做法的歸納，或可做為企業經營轉型的借鏡參考：
1. 面對組織轉型，HR必需將資源專注在解決企業策略議題
HR部門必需將資源重點擺在對企業的高價值策略上，減少低附加價值的業務行政支援，以提升自己的服務效率，並把自己當成轉型部門的Partner，也必需讓轉型部門真正把自己當成他們的Partner，以便讓自己從支援的角色轉變到事業策略夥伴的角色，才得以引領企業轉型與變革。而要做到Partner的角色扮演與被肯定，就必需從凡事協助，顯現本身價值的工作做起，譬如盤點受變革部門及新部門所需人才及專長，從公司人力資源有效運用的策略角度，提供人才調動的建議、必要的第二專長補強訓練等。
另外HR部門也必需盡最大努力降低「關鍵人才」的流失。在新組織中，擁有甚麼樣專業與背景的人是這波轉型變革中首要被留下且賦予新任務的、那些人是必需被留下但需再加強那些專業上的補足的、那些人的專業是比較不適合新任務而需被調動至其他更合適的部門，這些都不是HR部門可以獨立作業，必需跨部門的溝通與協調，就如兵陣圖，需佈局完整，確定受轉型影響的每一個人都能迅速的找到定位，就戰鬥的位置，方不致造成謠言滿天飛，影響整體士氣，甚至被競爭對手利用機會大挖牆角。
2. 不僅是「組織的轉型」，更是「思想的變革」
能暢通無阻的溝通，就能形成「大家都在同一層次」的團隊氛圍，也就能形成「對人的尊重」的企業文化，也就是從對人的專長、潛能發揮、職涯發展尊重的角度，予以協助其在組織中發展。也只有這樣「對人的尊重」的企業文化才能幫助組織順利轉型變革，讓組織每一個成員清楚瞭解：「這是讓組織持續成長，保有競爭力必走的路」。而要做到「對人的尊重」的企業文化，當然必需先建立所有同仁的專長資料庫、個人學習地圖、個人職涯發展藍圖等，更重要的是主管與人資部門需定期與同仁Review其未來發展，方能適時協助其安排，並讓人員隨時就戰鬥位置。
否則以現在台灣電子業，包括全世界的電子業受到Apple及Samsung的強大夾擊，如何順利轉型，渡過這波強大的逆流？因此每個人都必需改變自己過去的思維方式與做法，找到更好的思考方式與成功模式，與組織共同攜手走向新藍海。
3. 提供轉型所需核心職能的專業化培訓
由業務單位或HR所安排的核心職能專業訓練，不只是協助業務快速進入軌道的重要措施，它同時也是「安定人心」的重要措施，它很明顯的向組織成員透露著這樣的訊息：「您在這波組織變革中，是受到肯定的；公司也願意繼續培養您的新專業」，也因此可快速提升士氣，協助他安心後，快速找到新定位與在組織中繼續發展的方向。不致在過程中添加更多誤會及溝通的困難，也不致於造成部份成員認為「我只是換了一個單位，換了一個職位」，而不知其在新組織中的角色、定位與使命。
轉型所需的專業化培訓，必需從定義出員工的核心職能開始，善用資訊科技，透過實體與虛擬方式同時來提供培訓。
4. 建立員工跨部門、跨區域團隊協同合作的必備能力
平時即鼓勵跨部門、跨區域團隊的協同合作，不僅讓員工熟悉開放式的作業模式，瞭解其他部門的業務內容，鼓勵溝通與激發創意外，未來員工更容易適應組織轉型的調整。
結語：
在企業的轉型變革中，HR必需把自己提升為轉型部門的Partner角色，這有賴於：
1. 平時制度的建立
(1) 建立所有同仁的專長資料庫、個人學習地圖、個人職涯發展藍圖等的必要資料與Review制度。
(2) 平時即建立員工跨部門、跨區域團隊協同合作的工作模式，讓同仁習慣於變動中的工作模式，也具備跨部門、跨區域團隊協同合作的能力。
2. 創新變革的作為
(1) 透過HR的中介公正角色進行跨部門的溝通與協調及與當事人的善意溝通，以盡最大努力降低「關鍵人才」的流失。
(2) 提供轉型所需核心職能的專業化培訓，以協助每個人均能就位，快速進入戰鬥的位置。
參考資料來源：
1. 路‧葛斯納「誰說大象不會跳舞」。
2. 中外管理雜誌。
3. IBM網站。
4. 中華人事主管協會網站。