三星集團（以下簡稱三星）成立於1938年，當時三星只是韓國大邱市西門市場的店鋪，從乾魚跟蔬菜外銷獲利。2005 年，三星集團營業額約1,330 億美元，其品牌價值達150 億美元，在世界百大品牌中排名第20位。2009 年第三季，獲利總和是9 家日本電子大廠包含索尼、東芝、三洋加起來的兩倍。2010 年全年營收比1997 年多了10 倍，2012年成為全球最大營收的科技公司。
改變 從日常底蘊開始
三星董事長李健熙曾指出：如果不從自己開始改變的話是不行的，除了妻兒之外，其他一切都要換新。由深入員工內心的創新觀念我們看到一連串的執行碩果，當年這句「除了老婆和孩子一切都要改變」的名言，現已升華為「老婆和孩子也要改變」，它的涵義就是不但要三星員工改變，三星員工的家屬們也要一起變化。要具備世界一流的競爭力，必須勇於改變；而改變要從最容易、最簡單的地方著手。三星不管在產品或管理上並非原創卻是最快的追求者，從製造到品牌一手掌握並能超越標竿對象，基本動力就是不斷的學習與創新。
例如：從早上9 點上班下午6 點下班，改為早7 晚4，它向20 多萬員工發射了一個改革的信號彈，告訴全體員工大家都習慣的上班時間都可改變，改革不是某些人的事，而是和每個員工息息相關的事。三星員工上下班時間的改變可以讓大家錯過交通堵塞的高峰期，而員工省下來的時間可以拿來學習英文與進修。當大家習慣1、20 年的做事邏輯都可以改變時，變化，也變成理所當然。
改革不是一件容易的事，改變固化的思維習慣就更不容易，三星有個小故事也印證了其致力改變員工固化的思維的努力。據說，有一天中午，幾位客戶到三星的內部餐廳用餐，他們發現了一個奇怪的現象：幾乎所有的員工都用左手吃飯。於是，客戶好奇地提問：為什麼三星的員工都是左撇子？陪同客人吃飯的主管告訴客人，訓練員工用左手吃飯，就是要員工切身體會變化是需要付出代價的。讓大家都知道改變用右手的習慣覺得難是需要學習的，若要改變思維的習慣，則需要付出更多的努力。
先模仿再超越
三星每次要進入一個新領域時，就會跟最強的廠商「做朋友」。三星創新的策略定位為「先模仿後創新」，首先鎖定值得學習的對象，在合作過程中大量學習，把對方的知識內化再改良最後超越這些學習對象。例如：向東芝學習開發快閃記憶體與DRAM，向富士通學習液晶顯示技術，與NEC 結盟發展記憶體，向IBM 學習邏輯晶片，與索尼合作面板，與三洋合作空調系統，與戴爾合作雷射印表機技術。當某一技術已經是全球第一，已經沒有學習對象，接下來就是考驗三星自主創新的時刻。
以設計和技術研發創新並重的三星，成立設計小組與可行性實驗室，將銷售額的8％投入研發之中，視知識產權為生命。紮實進行市場調查，以客戶為導向進行新產品設計開發。精益求精的新產品開發理念，是三星公司不斷搶占市場的法寶，也是他們能夠推出令整個世界為之側目的優質產品的重要原因。
品質第一的新經營模式
1995 年3 月9 日，在三星電子龜尾事業部的運動場，聚集了2,000 多名職員，大家頭上綁著「品質保證」布條，個個表情悲壯。主席台上方掛著「品質就是我的人格與自尊心！」的大布條，10 幾位員工握著鐵錘將運動場中央堆著15 萬部無線電話機、傳真機、手機等市價高達500 億韓元的產品砸碎，這些產品隨後被丟入大火之中，瞬間化成灰燼。為了喚回三星人的品質意識，「燒毀問題產品」這一舉動，有效地將「品質第一」的共識深深烙印在每一個三星人的心中。
三星提出「新經營」計畫就是為了提升產品品質與客戶滿意度。從過去的「以量取勝」的經營模式轉換成「以質取勝」創造高附加價值的經營模式。
多元整合 創新力大躍進
此外， 三星結合企業自身特點， 整合多種創新方法，並充分在企業內展開創新應用。主要是以六標準差為基礎整合供應鏈管理（SCM），並將發明創新問題解題理論（TRIZ）與六標準差整合成三星獨特的創新手法。使得三星的各個內部組織都能夠利用相同創新方法進行交流與溝通，從而大大提高三星的創新能力。如今擁有良好的TRIZ 培訓計畫，包括TRIZ 基礎課程、TRIZ 應用課程和TRIZ 認證課程，並經由教育訓練推廣到各階層員工，這些整合創新手法大大提升三星的企業創新力。
客戶導向 創造高價值
三星的產品研發創新是從了解客戶做起，透過科技地圖與情境規劃的運用，將客戶對未來產品的種種需求收集整理後匯入品質機能展開圖的What 部份，接著透過科技樹的導入運用，探討為了滿足客戶對產品的需求，需要開發那些各式各樣能夠滿足預期需求的核心技術，並將這些核心技術項目匯入品質機能展開圖 How 的部份。並將產品開發設計所預期達成的績效，除了以具體量化的數據納入品質機能展開圖中設計目標欄位外，並將這些數據轉匯到品質機能展開圖的計分卡，以做為日後研發成效評估之用。
客戶滿意中心作為一個獨立運轉的部門，直接向經營層彙報工作與如何持續改善。客戶滿意中心（CSMC） 按公司品質方針開發了一系列相關的培訓和教育課程，制定了品質培訓計畫。深深體會到唯有將各項品質提升到與日本同層次，才能提升附加價值與創造出更高的利潤。
持續思考創新策略
以「SERI CEO 計畫」這個在中國的線上知識服務體系，介紹世界上最新的經營管理理念或自身的重要研究成果，每天向2,000 多名中層管理人員發送資訊，或是5 分鐘左右的視頻。這些資訊來源於研究發現、最新的管理知識、語言、文化或者相關的健康問題，三星因此能知道世界和中國每天發生了什麼，該如何提升自己的管理能力。從這些層面上來講，中國三星經濟研究院成為了一個「科技與戰略的動態孵化器」。一般來說，經濟研究院不會立即幫助企業提高業績，但可以幫助企業進行長期戰略思考。
在今天這個快速發展的全球經濟環境下，變革是永恆的，沒有不斷的創新，企業就無法繼續生存。三星並對員工明確提出了4 大問題：
- 三星為什麼要變化？
- 三星應該如何變化？
- 為了變化，三星員工應該做什麼？
- 三星變化的目標與所追求的是什麼？
為了達成跳躍變革目標，企業的可持續競爭優勢已經不能只依賴企業的某一個策略或者某一項技術，需做到：1. 建立突破性目標；2. 營業額提高26％以上（高標要求, 結果較會令人滿意）；3. 提出強而有效的行動計畫；4. 積極創新思考；5. 運用多方面知識；6. 提出實現突破性目標所需之知識工具。
可持續的競爭優勢來自企業面對挑戰和變化所展開的快速與持續多元創新應用，以建構比競爭對手更快的速度、更低的成本和更有效地制定新戰略與實施戰略的能力。如何做好快速創新應用與持續變革已是各企業的重要課題。