建構完整職能管理系統,打造關鍵人才DNA

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  在全球化競爭的壓力下,關鍵人才對企業的競爭力扮演舉足輕重的地位,企業主普遍皆希望新人召募進來後便能立即上手,發揮戰力,為企業創造績效,但目前人才市場供需嚴重失調,企業常大嘆人才難尋,與其抱著不切實際的理想,不如回過頭好好思考究竟企業自己需要什麼人才,理想的行為表現是什麼。企業的經營績效是由其全體員工整體行為表現的結果,欲提高績效,必須先確認員工的哪些關鍵行為對企業績效能產生正面的影響,界定清楚後,一來可在人才召募時篩選出最合適的人才,做到適才適所,二來也能清楚知道該為員工強化哪些能力,而能展開訓練需求,規劃設計相對應的培訓計畫。

  所謂的關鍵行為,是指員工擔任特定職務而能展現優異績效成果,必須在哪些關鍵項目上達到某種程度的表現,至於是哪些關鍵項目以及行為表現,則會隨職務內容而異。若以80/20法則來解釋,即某位員工在其職務上所展現出來的績效表現中,有80%是源自於其20%的關鍵行為,其餘80%的行為僅創造出另外20%的績效表現,依此法則,若欲提高其績效表現,必須從那關鍵的20%著手,而非另外的80%,那關鍵的20%便是所謂的「職能(Competence)」,而針對組織內各職務的職能加以定義、評估、衡量、找出職能落差、並透過各種手段縮小職能落差以提高績效表現,即所謂的「職能管理系統」。

一、職能的源起與內涵

  「職能」一詞最早是由美國哈佛大學教授McClelland於1973年所提出來的,McClelland教授當時提倡「職能評鑑法(Job Compeence Assessment, JCA)」,透過一套系統性的評估工具,分析在組織中績效表現較佳的員工與績效較差的員工間之「行為差異」,以做為職能的鑑別指標,其觀點認為職能比智商更能影響一個人的績效表現,除了智商之外,導致卓越績效行為表現,背後的態度、認知及個人特質等因素顯得更為重要,而這些統稱為「職能」。因此,職能的定義是指成功扮演某一職位或角色所需的才能、知識、技能、判斷、態度及價值觀,即為達成工作績效(或傑出工作績效)所應具備的知識、技術、能力與其他特質。職能的概念超越了「有能力執行某項工作」的簡單層次,因為把事情做完,跟把事情做好,是兩個不同層次的表現,要有卓越的工作績效,除了個人所擁有的知識與技能外,還應包括態度、價值觀、個人特質等多元層次的構面,隨著職務內容的不同,所應具備的職能亦不相同,甚至隨著環境的變化,其應具備的職能內涵亦會有所改變。

  職能的內容包括與生俱來的人格特質,再加上後天學習的技能與知識,而人的行為則是上述先天及後天各種能力的綜合產物。Spencer提出的冰山模型便將職能區分為五種類型,分別是:動機(Motives)、特質(Traits)、自我概念(Self-concept)、知識(Knowledge)、技能(Skill),其中知識與技能是屬於外顯易見的,也較容易被加以改變;相對地,動機、特質與自我概念則屬於個人較深層的內隱特性,較不易透過後天的訓練來改變。對企業組織而言,特定職務所需要的知識與技能是較能夠透過培訓的方法來加以強化,進而提高員工的績效表現,其成本效益是較高的;但若是職務本身所特殊需要的人格特質、行為動機等非知識技能的屬性,則必須透過召募甄選與配置的工具,將對的人擺在對的位置上,而非期望透過教育訓練來改變一個人的個性,例如業務性質的工作需要具備外向、抗壓性強、喜歡接近人群及有變化的工作內容等,若要求一位個性內向,喜歡穩定例行性工作的人來從事業務工作,即使透過各種訓練手段(例如魔鬼訓練),其效果仍然有限且無法持久(激情過後還是會打回原形)。

二、職能的種類

  一般而言,企業組織中的職能可分為四大類,分別為一般職能、核心職能、管理職能、專業職能等四大類。一般職能(General Competency)所指的是企業中行政幕僚人員所應具備的門檻才能,亦即從事該工作必要的能力,通常指的是知識與基本技巧,例如文書能力、電腦軟體操作技巧等)。核心職能(Core Competency)指的是確保企業組織成功所需的技術與能力的關鍵成功因素,例如包括:團隊合作、主動積極、持續學習、責任感、創新求變及進行突破性思考、正直誠信、客戶導向、問題分析及解決能力、品質管理、反應速度等,這些核心職能同時亦包含個人的道德面、態度面、執行面及行為面等。管理職能(Managerial Competency)則是組織中管理階層(例如高階、中階、基層主管)所需具備的能力,例如:專案與流程管理、目標設定、溝通技巧、培養部屬、衝突管理與團對建立、問題解決、激勵部屬、會議引導、創新改進、談判等能力。專業職能(Functional Competency)通常是指企業組織中各職務所需的特殊知識與技術,例如電腦機械製圖、人資相關法令、生產成本分析、稅務規劃、機械設備操作與維修…等。此外,亦有分為三大類的說法,即將一般職能合併於專業職能中,再加以區分為特定職務所需要的一般性與特殊性的知識技能。差異僅在分類上的不同,實務應用上並無影響。

三、職能管理的實務應用與挑戰

  職能理論目前已廣泛地被產、官、學各界所接受及應用,根據不同企業組織內外部環境與經營策略,會產生特殊的職能需求,於人力資源管理的功能面上,便產生以職能為基礎的招募甄選模式,可以評估應徵者是否適合或有潛力從事不同工作。若能將職能方法導入招募及甄選流程,可以協助企業找到具發展潛力的人員,進而提昇企業人員的素質及競爭力。除了招募甄選與配置功能外,企業亦常把職能運用於職能落差分析與訓練計畫的擬定、人員績效評鑑、接班人計畫、人力資源發展等多項實務作法,為企業提昇競爭力的重要工具。組織人員的職能盤點僅是人力資源管理的第一步,所謂牽一髮動全身,欲充份發揮職能管理的效果,並非只要建立職能模型,把職務的職能項目及關鍵行為指標建立出來就好,而是要建立完整的職能管理系統,進行整合性人才發展管理才是成功的關鍵。

  然而在實務上,多數企業人資部門在建立職能管理系統時常遭遇重重困難,大多數的原因是未能充份瞭解其如何提昇組織績效的效益,亦不清楚正確的導入方法,經常勞師動眾,花費許多人力、時間與金錢,但仍遲遲未見到效果,未蒙其利便先受其害,因此不易獲得企業主及其它部門主管的支持,反而怪罪人資部門又自作主張搞什麼組織變革,導一堆無用的管理工具,實際上是因為不瞭解而產生的誤會,殊不知職能管理系統的建立可有效運用在組織人員能力評估、訓練需求盤點、訓練目標與人才發展藍圖建構、訓練成效確認或人才招募遴選上,讓人才管理真正展現其具體的成效,使組織有限資源得以充分發揮。

四、如何建構一套完整的職能管理系統

  許多企業的人資部門在為公司導入職能管理系統時,會將重點放在建立「職能模型(competency model)」上,即透過一連串的過程及手法,將組織內各職務的職能模型建構出來,例如職務分析、建立職務說明書、職能分析…等,並依核心職能、管理職能、專業職能等構面將各職務所需具備的「職能項目」與「關鍵行為指標」訂定出來,除了清楚明確地定義各職能項目外,亦須依該職能的熟練程度或績效表現依等級加以劃分,並以一段文字敘述達成某項等級所應能表現出來的行為,即所謂的關鍵行為描述,例如某職能為「生產機器操作與維護」,其具體的關鍵行為描述可能是「依標準程序操作機器,並能在機器故障時,能自行找出故障原因,並加以排除」,而有些管顧公司會將各產業各職務的職能關鍵行為描述加以匯整成謂「職能辭典」,銷售予企業客戶,節省企業自行摸索的時間人力成本。職能模型的建立是職能管理系統的核心項目,然而並非建立後便能有效達成職能管理的目標,亦並非如此便能提昇員工的績效表現,而是需要其它各項條件的配合,並建立完整職能管理系統,方能充份發揮其效果。

  首先,在組織及人員層面,企業在導入職能管理系統時,必須先進行規劃,即回答:該由誰導入?何時導入?如何導入?等問題,視企業實際經營的狀況與需求,判斷整個系統導入的時間點、進程、負責部門及人員、尋求外部顧問的協助、導入的實際作法與流程、預期目標…等,另外也要爭取企業主、各部門高階主管的信任與支持承諾,使其瞭解導入職能管理系統的必要性及成本效益,並對接下來所可能產生的衝擊在心裡有所預期,並給予各項資源的支持與配合。

  在職能模型建立的執行階段必須專注於能有助於達成「工作績效目標」的職能,若是所建立的職能項目與關鍵行為指標描述,對於工作績效目標的達成沒有關聯性,則是無效的職能項目,應該予以剔除。因此,並非將職能項目建立出來就好,還必須要能確認其是否具備績效的關聯性,而非為了讓職能模型的內容豐富好看就好。再者,關鍵行為指標的描述句子,既然是「行為」,必須具備動詞,來表現某個行為動作,例如操作、撰寫、排版、騰打、使用、駕駛、焊接…等,而描述的句子本身要清楚易懂,不會產生不同人看而有不同解讀,產生認知上差異的問題。

  建立職能模型後,接著便進入職能評量階段,職能管理的根本目的是在瞭解員工行為、能力與態度的分布情形,再據此評量結果作為下階段行動方案的依據。有許多公司建立職能模型後並未進行職能評量,即使有進行評量,並進行方式亦與傳統績效評估一般,交由直屬主管打分數,並未顧及各職能項目及行為指標可能牽涉到與同儕溝通合作、與顧客或供應商的合作、對部屬的管理行為(若本身亦是主管時),此時應採取360度職能評量較為恰當。畢竟職能評量的目的並非區辨檢討其過去的行為表現優劣,而是為了員工的能力發展與績效提昇,職能是屬於領先指標,而績效評估是落後指標,不應混為一談。

  職能評量完成後,便進入後續的行動方案階段,即透過人力資源管理制度的運作,將職能評量的結果,規劃出哪些人應該接受哪些訓練發展的方案,例如內外訓或回學校進修等,另外亦依受評者的職能表現作為員工晉升與遴選接班人的依據。若缺乏這些後續行動方案的連結,則人員將缺乏改進的動力,企業組織亦無法有效發揮職能管理系統的功能。原則上職能項目與關鍵行為必須每年檢視、調查與評量一次,因為隨著經營目標及策略的不同,每年會有不同職能需求,因此,建立職能發展導向的企業文化與管理制度,並持之以恆實行下去,也是職能管理系統成功的重要因素,雖每年皆須如此勞師動眾,所費亦可觀,但若真能因此提昇組織績效,亦是值得的。

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