運動場=職場-從NBA人才管理看企業經營

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職籃運動成就霸業的第一個顧問類型是人資型顧問,等同於每年冠軍球隊的球隊總管;第二個顧問類型就是主管型顧問,就像球隊總教練;而第三個顧問類型則是員工型顧問,就是決定勝負的場上球員:

致勝關鍵1:人資型顧問=球隊總管

  被稱為決定球隊走向關鍵的球隊總管,所承擔的成敗最重,包括最初球隊收支損益的平衡,總教練適不適合球隊風格,季初和季中必須透過慧眼交易和選秀的球員,衡量是否有機會培育成明星球員、或者成為隊上不可或缺的角色;就好比料理前,選購食材是重要關鍵,主菜要有搭配的配菜,紅花也需綠色襯托,最後是運用好的餐具食器讓這道佳餚能完美呈現在觀眾面前。企業同樣也是依靠人資型顧問打造最具競爭力的團隊,而成為人資型顧問的條件是,採取一套最有效率的選才模式,並且主動爭取關鍵人才就位,尋覓能夠凝聚人才的人,是決定企業持續成長與進步的關鍵鑰匙。

致勝關鍵2:主管型顧問=總教練

  依從古至今的職籃歷史而言,在商業利益下,球隊戰績跟總教練去留有極大關連,這位給予球員任務指派的關鍵人物,是份吃力不討好的職位,而且若是發生隊中王牌球員與總教練不合,100%是總教練先下台;或者球隊支出的薪資無法表現在戰績上,第一個代罪羔羊就是總教練。
要擔任成功的總教練確實必須於各方面下足工夫,舉例來說,傳統勁旅洛杉磯湖人隊前任總教練,擁有NBA歷史上最多冠軍頭銜,人稱禪師,總有一套訓服不同特質又難搞明星球員的方法。他會召集球員們到一個房間,把燈光調暗,然後點起鼠尾草的香,叫大家冥想,製造團隊聚集機會,提高團隊向心力,甚至給予每位球員適合的書籍,增加場外的知識,以及訓練球員面對媒體時的應對進退。他也常在場上球員已經攻守失序,不喊暫停,不給予指示,反而希望球員自己找回應該執行的戰術。

  在企業層層職階的制度下,主管型顧問就是企業的重要幹部,必須掌握每位部屬的潛能與發揮的空間,需要的是擁有成功經驗的決策,依據組員能力給予舞台並創造最大的效益,同時要有具備成為部屬最好顧問的心境。這種心境就像文藝復興時期的藝術家米開郎基羅,是位大師級雕刻家,總能雕刻出栩栩如生的作品,他曾在被一位記者問到:「您是如何完成這栩栩如生的雕刻作品?」時,回答說:「因為你們看到的是石頭,而我看到的是雕刻完成後的藝術品」。毫無疑問地,慧眼識英雄是成為主管型顧問的必備條件,並且能成為部屬願意支持的人,這可是凝聚人才與企業永續經營的不二法門。

致勝關鍵3:員工型顧問=明星球員、綠葉型球員

  當一切準備就緒,歡聲雷動下,被一一介紹出場的球員,通常是球迷進場看球的目的。在商業模式下,球員就被塑造成如同神一般的受人崇拜,球星專屬球鞋設計,最經典的飛人喬丹球鞋,到目前為止已出版20多代,更別說產生周邊商品效應,場場爆滿的觀眾,甚至帶領球隊打入季後賽,讓球隊獲得更多商機。然而並非球技好就能成為球星,要能為球隊戰績、商機帶來效益,除了本身領導特質外,必須善於解讀比賽讓隊友發揮潛能,更讓自己應用優越的球技完成教練的指示,抗衡對手的球星,進而讓球隊更加團結,才能在競爭激烈的比賽中擊敗對手。除了明星球員,另一種不可或缺的則是綠葉型球員,通常教練特別喜歡在隊上搭配如此有經驗的球員,或許年紀稍長,場上實際貢獻也不多,但他們通常像是場上的教練,能讓球星穩定下來並成為隊友最好的支柱,同時也是更衣室的氣氛營造者,只要是冠軍球隊,架構組織皆是如此運作。

  企業在規劃組別時,考量的是團隊如何運作更契合、更有效率,突現了定位人才的重要性。組員之中並非人人能力相同,更有資深、有資淺,團隊合作要建立彼此默契,來自於每天互動與交流,組中一定得有帶動氣氛的領頭羊,也就是被定位成明星型的員工顧問,負責組內最重要的任務,讓夥伴感到信任;除此之外,也會有負責拉近彼此橋樑,擔任組內氣氛的營造者,屬於不可或缺的綠葉型員工顧問。畢竟上戰場已非教練所能完全控制,只能仰賴球員並肩作戰,教練能適時放手,把舞台交給部屬,讓他們於實戰中吸取經驗、培養合作、建立默契與信任夥伴可以一起完成大事,最優秀的團隊,就會像家人一樣互相照顧,給彼此希望、快樂、信心、智慧和方便,一同成長、成熟、成功,最後在頂峰相見。

3大顧問 成就企業

  如果我們以顧問角度去看,企業的成功模式,就如同NBA職籃建構霸業那不可或缺的3大基石,組成球隊的人資型顧問,選進領導能力與專業能力的員工,此為第一階段,第二階段為規劃戰術的主管型顧問,把每年的經營獲利、營運規劃交付部屬並協助完成,而最後一個階段則是實際上場的球員,就是員工型顧問,組合優秀與生產力的團隊,放對位置讓人才發揮所長,放對位置更讓員工自我要求,讓人才有完成目標的企圖,進而達成每年KPI值,為企業的成長感到驕傲。

 

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