職籃運動成就霸業的第一個顧問類型是人資型顧問，等同於每年冠軍球隊的球隊總管；第二個顧問類型就是主管型顧問，就像球隊總教練；而第三個顧問類型則是員工型顧問，就是決定勝負的場上球員：
致勝關鍵1：人資型顧問＝球隊總管
被稱為決定球隊走向關鍵的球隊總管，所承擔的成敗最重，包括最初球隊收支損益的平衡，總教練適不適合球隊風格，季初和季中必須透過慧眼交易和選秀的球員，衡量是否有機會培育成明星球員、或者成為隊上不可或缺的角色；就好比料理前，選購食材是重要關鍵，主菜要有搭配的配菜，紅花也需綠色襯托，最後是運用好的餐具食器讓這道佳餚能完美呈現在觀眾面前。企業同樣也是依靠人資型顧問打造最具競爭力的團隊，而成為人資型顧問的條件是，採取一套最有效率的選才模式，並且主動爭取關鍵人才就位，尋覓能夠凝聚人才的人，是決定企業持續成長與進步的關鍵鑰匙。
致勝關鍵2：主管型顧問＝總教練
依從古至今的職籃歷史而言，在商業利益下，球隊戰績跟總教練去留有極大關連，這位給予球員任務指派的關鍵人物，是份吃力不討好的職位，而且若是發生隊中王牌球員與總教練不合，100％是總教練先下台；或者球隊支出的薪資無法表現在戰績上，第一個代罪羔羊就是總教練。
要擔任成功的總教練確實必須於各方面下足工夫，舉例來說，傳統勁旅洛杉磯湖人隊前任總教練，擁有NBA歷史上最多冠軍頭銜，人稱禪師，總有一套訓服不同特質又難搞明星球員的方法。他會召集球員們到一個房間，把燈光調暗，然後點起鼠尾草的香，叫大家冥想，製造團隊聚集機會，提高團隊向心力，甚至給予每位球員適合的書籍，增加場外的知識，以及訓練球員面對媒體時的應對進退。他也常在場上球員已經攻守失序，不喊暫停，不給予指示，反而希望球員自己找回應該執行的戰術。
在企業層層職階的制度下，主管型顧問就是企業的重要幹部，必須掌握每位部屬的潛能與發揮的空間，需要的是擁有成功經驗的決策，依據組員能力給予舞台並創造最大的效益，同時要有具備成為部屬最好顧問的心境。這種心境就像文藝復興時期的藝術家米開郎基羅，是位大師級雕刻家，總能雕刻出栩栩如生的作品，他曾在被一位記者問到：「您是如何完成這栩栩如生的雕刻作品？」時，回答說：「因為你們看到的是石頭，而我看到的是雕刻完成後的藝術品」。毫無疑問地，慧眼識英雄是成為主管型顧問的必備條件，並且能成為部屬願意支持的人，這可是凝聚人才與企業永續經營的不二法門。
致勝關鍵3：員工型顧問＝明星球員、綠葉型球員
當一切準備就緒，歡聲雷動下，被一一介紹出場的球員，通常是球迷進場看球的目的。在商業模式下，球員就被塑造成如同神一般的受人崇拜，球星專屬球鞋設計，最經典的飛人喬丹球鞋，到目前為止已出版20多代，更別說產生周邊商品效應，場場爆滿的觀眾，甚至帶領球隊打入季後賽，讓球隊獲得更多商機。然而並非球技好就能成為球星，要能為球隊戰績、商機帶來效益，除了本身領導特質外，必須善於解讀比賽讓隊友發揮潛能，更讓自己應用優越的球技完成教練的指示，抗衡對手的球星，進而讓球隊更加團結，才能在競爭激烈的比賽中擊敗對手。除了明星球員，另一種不可或缺的則是綠葉型球員，通常教練特別喜歡在隊上搭配如此有經驗的球員，或許年紀稍長，場上實際貢獻也不多，但他們通常像是場上的教練，能讓球星穩定下來並成為隊友最好的支柱，同時也是更衣室的氣氛營造者，只要是冠軍球隊，架構組織皆是如此運作。
企業在規劃組別時，考量的是團隊如何運作更契合、更有效率，突現了定位人才的重要性。組員之中並非人人能力相同，更有資深、有資淺，團隊合作要建立彼此默契，來自於每天互動與交流，組中一定得有帶動氣氛的領頭羊，也就是被定位成明星型的員工顧問，負責組內最重要的任務，讓夥伴感到信任；除此之外，也會有負責拉近彼此橋樑，擔任組內氣氛的營造者，屬於不可或缺的綠葉型員工顧問。畢竟上戰場已非教練所能完全控制，只能仰賴球員並肩作戰，教練能適時放手，把舞台交給部屬，讓他們於實戰中吸取經驗、培養合作、建立默契與信任夥伴可以一起完成大事，最優秀的團隊，就會像家人一樣互相照顧，給彼此希望、快樂、信心、智慧和方便，一同成長、成熟、成功，最後在頂峰相見。
3大顧問 成就企業
如果我們以顧問角度去看，企業的成功模式，就如同NBA職籃建構霸業那不可或缺的3大基石，組成球隊的人資型顧問，選進領導能力與專業能力的員工，此為第一階段，第二階段為規劃戰術的主管型顧問，把每年的經營獲利、營運規劃交付部屬並協助完成，而最後一個階段則是實際上場的球員，就是員工型顧問，組合優秀與生產力的團隊，放對位置讓人才發揮所長，放對位置更讓員工自我要求，讓人才有完成目標的企圖，進而達成每年KPI值，為企業的成長感到驕傲。