培育研發人才知識管理平台之建構

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壹、研發人才知識管理重要性

  研發(R&D)人才是企業經營管理重要資產的一環,亦是人力資源管理的核心關鍵(Key player),研發人才掌握企業核心生產技術(Domain knowledge),如何快速提升R&D人員之研發能量、如何利用外界資源協助企業內部有限研發資源,是經營策略的重要課題。研發人才培訓應該是加強組織運作之活性化,縮短研發時程、降低研發部門成本,因此必須強化研發管理工具理論、實務之應用與國際化研發,以強化技術移轉落實生根之推動能力。圖1可以看出在研發人力資源上,企業必須進行之人財養成概念模式,R&D的人力資源是從核心人才(Skills)、知識(Knowledge)與態度(Attitude)累積人才資源,進而提昇企業經營績效。

1.知識—知識地圖中的內部來源與外部來源取得基本知識物件。

2.技能—搭配研發流程管理或專案管理,由流程萃取寶貴技能知識物件。

3.態度—研發知識由內隱轉為外顯,然後轉變成為智慧並成為企業所能重覆使用之知識庫,使研發人員身體力行之知識管理風氣,成為企業文化的一部分。

貳、研發人才面臨的困境

  由於研發工作必須整合來自外部顧客聲音(Voice of customer)與內部工程規格、生產資源限制的兩難,產業環境的變化,使得研發能量與人才需求產生供需不平衡的狀態,研發共用槽存檔及簡易資料分類,如研發訓練教材、實驗報告與材料評估、若是無發立即自發存檔更新資料,或是無人管理維護,將導致研發資料庫失真,間接影響研發品質,遇到工程問題就必須不斷的會議討論,重新定出解決方式,導致研發效率不彰,同時研發後續之報告Format格式若是不一致,則技術知識不易辨讀及再運用,研發知識未能有效利用將使得專業累積不易,研發人力自然不容易長期培養,研發人才亦會相繼流失。

  研發工作必須不斷進行新產品開發專案,當然企業在研發流程管理有一套技術專題管理制度在運作,雖然表單流程在一定制度下運作與管控,但在實務流程上涵蓋多重之設計輸入或輸出,討論變更之技術與檢討的知識,如果沒有系統化加以管理,研發過程之查驗就不意追溯或容易疏忽掉,因此,建立一個知識化之管理模式協助研發流程之管控,概念如圖2所呈現之模式,以成為研發人才重要的得力助手。

參、知識化之管理模式

  知識化之管理模式,是利用既存之知識資產建立一個知識分享平台並加以管理,以利工作上之取用及應用,因為研發流程內部許多技術研發專案、規範及期刊論文資料,透過知識化之系統管理,讓新進研發同仁詳加閱覽,執行R&D工作時可快速引用,避免不必要之開發失敗風險或增加無謂之成本支出,對新產品開發或製程改善專案之進行有助益,同時也是培育研發人材重要的知識平台,透過PDCA之知識分享與傳承以改善研發知識。

  知識管理平台由最基本的報告資料格式要求統一著手,養成全員重視知識的風氣習慣,並同步建設重整知識資訊結構(IT infra-structure),建構知識流程與知識庫的定義,將之電腦化並與績效考核相結合,提高知識庫累積並增加知識再利用比例及工作效率,進而奠定知識管理長期執行的基礎架構。

圖2知識化之管理模式

3.1知識管理平台策略

  藉知識管理平台配合開發流程之執行,採取知識物件內容擴大與深耕策略,累積擴大的資料庫及專業領域知識,支援新產品或技術開發活動,選擇最合適的供應商,設定最佳製程參數,進而深耕開發新產品技術,增加公司核心競爭力,掌握成功的關鍵技術,研發人力得以從中學習與培育。

3.2推進企業永續經營目標

  以知識管理為中心,將企業最有價值的知識流程建置共同平台,累積核心競爭力,提供決策者在訂定企業目標及策略時,能迅速及正確的決定企業之發展方向,透過核心競爭力的建立,使新產品開發時程縮短及研發人員能力養成加速,以達成公司永續經營的目標。

  首先,必須凝聚高階主管知識管理的共識,全力支持參與,加強宣導及教育知識管理凝聚共識,貫徹知識管理成功之要求,分階段計劃執行,使所有研發技術由內隱知識轉為外顯知識,然後轉變成為智慧並成為企業所能重覆使用之知識庫,使研發人員身體力行之知識管理風氣,成為企業文化的一部分。

3.3凝聚成企業文化

  再進行知識分析、盤點,從願景開始訂定企業的策略及目標,找出產業成功關鍵因素,進而定義出關鍵核心力並加以盤點,列出關鍵核心能力,將知識流程正確展開並分析,得到企業成功所需的關鍵知識定義,研發人員可由此了解未來研發能力何處必須補強,何處必須維持。

3.4 研發知識管理社群

  在KM社群之運作下,必須與核心競爭力互相結合,重點包括標竿學習(Benchmarking)、差異分析(Gap Analysis)、配合知識地圖(Roadmap)轉成專案管理(Project management)、以研發專案加權計分進行,結合個人考績,提升參與意願,將其所學分享與大家,累積企業競爭能力,所有產出有結論與聚焦,形成優質企業文化。KM社群分類可分成專業型KM,如各核心技術之最佳化參數,產品關鍵品質特性設計,參與對象以研發基層工程師為主,而由較為資深之研發工程師與外部廠商與學者為主題,發表人員由基層工程師分享有知識文件之心得或提出修改為主題,進行知識的累積及創新。

肆、結論

  當然要建構研發人力知識管理運作,尚須包括如何結合企業的績效考核,研發人力的獎勵表揚以及知識管理運作過程之成果規範,最後將整個KM資料導入資訊平台,知識為企業所運用,而不是由研發人力所獨享,進而打造e化知識管理社群之環境,創造最大的利潤。

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