壹、研發人才知識管理重要性
研發（R&D）人才是企業經營管理重要資產的一環，亦是人力資源管理的核心關鍵（Key player），研發人才掌握企業核心生產技術（Domain knowledge），如何快速提升R&D人員之研發能量、如何利用外界資源協助企業內部有限研發資源，是經營策略的重要課題。
研發人才培訓應該是加強組織運作之活性化，縮短研發時程、降低研發部門成本，因此必須強化研發管理工具理論、實務之應用與國際化研發，以強化技術移轉落實生根之推動能力。
圖1可以看出在研發人力資源上，企業必須進行之人財養成概念模式，R&D的人力資源是從核心人才（Skills）、知識（Knowledge）與態度（Attitude）累積人才資源，進而提昇企業經營績效。
- 知識：知識地圖中的內部來源與外部來源取得基本知識物件。
- 技能：搭配研發流程管理或專案管理，由流程萃取寶貴技能知識物件。
- 態度：研發知識由內隱轉為外顯，然後轉變成為智慧並成為企業所能重覆使用之知識庫，使研發人員身體力行之知識管理風氣，成為企業文化的一部分。
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貳、研發人才面臨的困境
由於研發工作必須整合來自外部顧客聲音（Voice of customer）與內部工程規格、生產資源限制的兩難，產業環境的變化，使得研發能量與人才需求產生供需不平衡的狀態，研發共用槽存檔及簡易資料分類，如研發訓練教材、實驗報告與材料評估、若是無發立即自發存檔更新資料，或是無人管理維護，將導致研發資料庫失真，間接影響研發品質。
遇到工程問題就必須不斷的會議討論，重新定出解決方式，導致研發效率不彰，同時研發後續之報告Format格式若是不一致，則技術知識不易辨讀及再運用，研發知識未能有效利用將使得專業累積不易，研發人力自然不容易長期培養，研發人才亦會相繼流失。
研發工作必須不斷進行新產品開發專案，當然企業在研發流程管理有一套技術專題管理制度在運作，雖然表單流程在一定制度下運作與管控，但在實務流程上涵蓋多重之設計輸入或輸出，討論變更之技術與檢討的知識，如果沒有系統化加以管理，研發過程之查驗就不意追溯或容易疏忽掉，因此，建立一個知識化之管理模式協助研發流程之管控，概念如圖2所呈現之模式，以成為研發人才重要的得力助手。
參、知識化之管理模式
知識化之管理模式，是利用既存之知識資產建立一個知識分享平台並加以管理，以利工作上之取用及應用，因為研發流程內部許多技術研發專案、規範及期刊論文資料，透過知識化之系統管理，讓新進研發同仁詳加閱覽，執行R&D工作時可快速引用，避免不必要之開發失敗風險或增加無謂之成本支出，對新產品開發或製程改善專案之進行有助益，同時也是培育研發人材重要的知識平台，透過PDCA之知識分享與傳承以改善研發知識。
知識管理平台由最基本的報告資料格式要求統一著手，養成全員重視知識的風氣習慣，並同步建設重整知識資訊結構（IT infra-structure），建構知識流程與知識庫的定義，將之電腦化並與績效考核相結合，提高知識庫累積並增加知識再利用比例及工作效率，進而奠定知識管理長期執行的基礎架構。
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圖2 知識化之管理模式
- 知識管理平台策略
藉知識管理平台配合開發流程之執行，採取知識物件內容擴大與深耕策略，累積擴大的資料庫及專業領域知識，支援新產品或技術開發活動，選擇最合適的供應商，設定最佳製程參數，進而深耕開發新產品技術，增加公司核心競爭力，掌握成功的關鍵技術，研發人力得以從中學習與培育。
- 推進企業永續經營目標
以知識管理為中心，將企業最有價值的知識流程建置共同平台，累積核心競爭力，提供決策者在訂定企業目標及策略時，能迅速及正確的決定企業之發展方向，透過核心競爭力的建立，使新產品開發時程縮短及研發人員能力養成加速，以達成公司永續經營的目標。
首先，必須凝聚高階主管知識管理的共識，全力支持參與，加強宣導及教育知識管理凝聚共識，貫徹知識管理成功之要求，分階段計劃執行，使所有研發技術由內隱知識轉為外顯知識，然後轉變成為智慧並成為企業所能重覆使用之知識庫，使研發人員身體力行之知識管理風氣，成為企業文化的一部分。
- 凝聚成企業文化
再進行知識分析、盤點，從願景開始訂定企業的策略及目標，找出產業成功關鍵因素，進而定義出關鍵核心力並加以盤點，列出關鍵核心能力，將知識流程正確展開並分析，得到企業成功所需的關鍵知識定義，研發人員可由此了解未來研發能力何處必須補強，何處必須維持。
- 研發知識管理社群
在KM社群之運作下，必須與核心競爭力互相結合，重點包括標竿學習（Benchmarking）、差異分析（Gap Analysis）、配合知識地圖（Roadmap）轉成專案管理（Project management）、以研發專案加權計分進行，結合個人考績，提升參與意願，將其所學分享與大家，累積企業競爭能力，所有產出有結論與聚焦，形成優質企業文化。
KM社群分類可分成專業型KM，如各核心技術之最佳化參數，產品關鍵品質特性設計，參與對象以研發基層工程師為主，而由較為資深之研發工程師與外部廠商與學者為主題，發表人員由基層工程師分享有知識文件之心得或提出修改為主題，進行知識的累積及創新。
肆、結論
當然要建構研發人力知識管理運作，尚須包括如何結合企業的績效考核，研發人力的獎勵表揚以及知識管理運作過程之成果規範，最後將整個KM資料導入資訊平台，知識為企業所運用，而不是由研發人力所獨享，進而打造e化知識管理社群之環境，創造最大的利潤。