2012年伊士曼柯達（Eastman Kodak）向曼哈頓法院遞交破產保護申請書後，正式宣告破產。這家創立於1881年，並曾發表全世界第一台數位相機的企業，曾連續10年入選道瓊永續發展指數北美成分股。從破產聲明書中，該公司試圖從人力與財務雙管齊下，力挽狂瀾。
例如，柯達從2003年至2010年柯達開始對外授權數位影像技術，平均每年約可獲得3億美元報酬，但至2011年卻剩下不到1億美元。又例如：從2003年的6萬3千名員工裁員整併，到了2011年僅剩下1萬7千名員工。然而，積病已深，始終逃不過破產的命運。
探究柯達頹圮之因，多數學者、專家認為由於柯達未即早大力推展數位行動業務因而種下敗因。但若深入剖析原因在於，柯達並未洞察消費者喜歡「照相」背後的目的是為紀錄和分享當下的每一刻。照相的便利性與即時性就更為重要，反而是新穎技術影響力因人而異。
行為經濟學家丹‧艾瑞利（Dan Ariely）所寫的「不理性的力量」（The Upside of Irrationality）一書中，揭露許多時候人們所做的決定並不是最佳的選擇，即使人們知道何種決定對自己有利，卻受到許多不理性因素的影響，作了不智的選擇。
舉例來說，現代人追求健康都講究口味清淡、食八分的道理。但還是有時暴飲暴食，造成身體的負擔，這便是不理性的力量。若從企業經營角度來看，便需洞察消費者心中這種不理性的力量所謂何來，分析後擬定策略，融入研發思維，啟動創新，以打造出消費者心中Only one的品牌力量。
行為設計洞察消費者
在我們日常的思考或行為中往往會出現特有的系統化錯誤（偏見）。例如，家庭、文化、社會主流觀感。即使我們儘量做到客觀，也十分難以避免，舉例來說，「美」與「醜」的定義，每個不一樣的世代都不一樣，古時唐朝以豐腴為美，現在卻流行骨感美女，並無所謂對錯，而都只是當下的認知而已。對企業而言，急欲了解的是，當下消費者對於自己所提供的產品或服務的認知為何？
根據波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group, BCG）所做的2012年台灣創新企業調查，洞察消費者需求為台灣企業在創新時遇到最大的瓶頸之一。來自義大利顧問公司Experientia的行為式設計（Behavior-based Design）即是藉由洞察消費者行為，發展出符合企業策略的產品或未來策略藍圖。
3大框架滿足渴望
行為式設計的框架為感知（Sensing）；意義建構（Sense- making）；行為改變（Acting）（參考圖一）。行為設計並非一層不變，而是具有定期檢視的過程。
- 感知：察覺環境變遷、觀察消費者行為及企業本身的能量。
- 意義建構：利用過去記憶、認知偏見、價值參考模式，建立消費者行為改變模式。
- 行為改變：當消費者行為改變後，持續追蹤觀察消費者身體與心智上的變化。
資料來源／義大利顧問公司Experientia
「不理性的力量」一書中也闡明消費者對於自己有參與創作的物件，擁有較高的認同感，且願意花費較高的金錢購買，當然，這也印證為何有越來越多企業提供客製化產品，例如：設計自己的鞋子、設計自己的腳踏車、屬於自己的咖啡配方等。
有鑑於此，Experientia的行為式設計中，採用參與式工作坊，參與人員除了研究顧問、企業代表，還包括「消費者」。目的就是希望從中挖掘消費者的渴望，並讓所有參與者有概念擁有權（Ownership）的感覺，因此更願意付出心力將成果做出來。
目前歐美盛行的生活實驗室（Living Lab）洞察消費者的需求，也就是創造一個真實的體驗環境，邀請所有產品價值鏈的利害關係人及跨領域專家參與，設計環境時，需思考參與者如何共同參與創新過程，並藉由實驗室內的互動過程去發掘使用者的需求，用以開發新產品或服務。
洞察之後辨識先驅者
通常來說，一般使用者容易受到「偏見」的影響，這是因為他們在實務經驗不足所致。但美國麻省理工學院艾瑞克‧馮希培（Eric von Hippel）教授於1986年起開始提倡先驅使用者研究（Lead User Research），他認為創新主要來自先驅使用者。
所謂先驅使用者，就是對於新科技或新產品具備高度需求的人或是企業，並具有相當的實務經驗，雖然先驅使用者仍有可能受到「偏見」的影響，但因他們所擁有的資訊或是經驗較一般使用者多，因此更能夠提供對未來需求較準確的資訊。那要如何辨識先驅使用者呢？
換句話說，先驅使用者有兩大特徵：
- 他們的需求領先於大眾市場至少數個月；
- 由於市面的產品並不能滿足他們。
因此他們自行開發產品或服務模型（Phototypes）來滿足自己的需求，並且從解決方案中獲得重大的利益，也因此這些先驅使用者可提供企業對未來需求狀況更為精確的資料。下圖為先驅使用者創新到產品商業化的過程。（參考圖二）
資料來源／美國麻省理工學院艾瑞克‧馮希培（Eric von Hippel）教授
- 第一個階段：使用者自行發展新的產品。
- 第二個階段：其他使用者給予評價、改善功能或拒絕使用。
- 第三個階段：隨著時間流逝，發現該產品的潛在市場，製造商開始介入。
如上圖可知，使用者創新（User Innovation）和製作商（Producer Innovation），有其差異之處，製造商的行為來自於它們對於經濟規模的邏輯（參考圖二）。
例如：這個商品可以賺多少錢？這個市場有多大？風險是多少？一般而言，製造商一開始對於先驅使用者的發明並不感興趣，因此先驅使用者必須自行製造，確定有了潛在市場，製造商才會開始介入，也因如此，若企業能早日找到先驅使用者，就更能無往不利，搶得市場先機。
然而，導入先驅使用者研究的企業，真能夠大幅提高創新專案的成功機率嗎？根據BCG調查，65％的企業認為鼓勵員工犯錯和鼓勵員工嘗試新想法是追求創新最有效方式，由此可知，組織文化在企業追求創新的過程中，扮演重要的角色。
文化洗禮先驅者啟動創新
目前辦公室處處可見的3M便利貼，誰可想到竟是源自於，一場實驗的意外，當時目的是開發黏著性強的黏著劑，並非黏著力不強的黏著劑，儘管實驗失敗，團隊並未受到責難，而繼續進行下一個測試，但其中一位參與實驗的科學家Spenser Silver，並未放棄當時的結果，反而利用工作空檔，繼續進行相關測試，並利用各種機會與人討論可行性，經過數年的時間，3M便利貼成功發表上市，廣受各界好評。
這項遲來的創新，絕非偶然，它卻也讓我們看到兩個創新重要的元素：
- 創新人才的堅持與熱情；
- 開放的組織文化。
提供3M組織文化供讀者參考：
- 3M的員工可以有15％的時間，進行自己想要做的專案。
- 加強創新和研發的投資。
- 鼓勵員工冒險和堅持。
- 創造各式平台連結3M的多元科技。
- 全球科學家的分享網絡。
- 員工自行票選優良的技術人員，並接受公開的表揚。
- 設立多元的標準來衡量創新。
- 滿足消費者尚未被解決的問題。
- 尊重每位員工發展的意願，給予適宜的職涯規劃。
顧客是改變世界的力量
然而，當一個成功的新產品或服務發佈後，企業投入該項產品的資源越來越多，也就越難以割捨，進而產生非我族類症候群，忘了服務對象的需求。
例如：自從家庭電腦普及化後，絕大多數的電腦公司，著眼於生產更輕、更薄，更快速的電腦，市面上充斥著極為相似的產品，不可避免的價格競爭開始了，在一片紅海中，各家電腦公司雖然也是有利潤，卻也不如以往，更重要的是它們忽略了消費者的行為變化（平板電腦或行動裝置等）。
企業競爭並非零和賽局，而是創造企業、使用者與整體環境的三贏策略，縱然市場先行者擁有領先優勢，但若不能即時不能洞察顧客的需求，察覺環境變化，因應市場進行動態策略調整，終究會讓世人有「眼見它起高樓，眼見它樓塌了」的欷噓。