淺談平衡計分卡的策略目標達成輔以 「當責式管理」更彰成效

一、平衡計分卡四個構面．財務、顧客、內部流程、學習與成長

　　企業在培養長期競爭力，目標達成要求下，同時又要兼顧會計成本模式固若金湯屹立不搖，在這兩股力量衝擊之下，企業產生了一個平衡化，系統化的簡單計分綜合體『平衡計分卡 （ The Balance Score Card , BSC ，以下皆簡稱BSC）』，用來驅動未來組織績效的量度，彌補以往只僅僅衡量過去績效的財務量度不足之處（過去的財務量度是針對已發生的事情）。

　　但在資訊發達時代下，過去的財務量度對企業來說卻顯得捉襟見肘與困窘不已，在企業業務導向的情況下，必須大量接受於顧客、供應商、流程設備、員工教育、研發創新經費上，才能創造未來企業價值的利基。

　　BSC是一個可以發揮引導企業導向和評估的一個簡單計分卡，BSC的目標和量度，是從公司組織的願景與策略所衍生而成的，它透過了４個購面：財務構面、顧客構面、內部流程構面，學習與成長構面等來考核一個組織的績效，這４個構面也是組成BSC的基礎架構，如下【圖示一】

【圖示一】

參考資料來源：平衡計分卡－資訊時代的策略管理工具（整理：林松茂）

二、內部流程與學習成長

　　BSC的執行方案有兩大構面：內部流程和學習與成長，內部流程有流程品質與流程週期兩項向量，學習與成長有員工技術與系統思考力兩向量，在企業內部流程構面中，管理階層必須掌握能表現卓越力的重大內部流程，為了滿足顧客和股東，這些流程必須表現卓越非凡，以滿足顧客和股東所期望的卓越財務報酬，如下【圖示二】表示企業內部流程價值鏈的構面。

【圖示二】

參考資料來源：平衡計分卡－資訊時代的策略管理工具（整理：林松茂）

　　學習與成長是BSC的第４個構面，而它也是BSC重要的一個構面，企業組織內學習與成長來自３方面：人、系統、組織程序，要達成策略目標KPI，同時也要縮減與未達成目標之間的落差，員工的技術與系統思考力是關鍵的一環，而企業也必須要投資在如資訊科技、系統的加強、員工技術能力與專業學能提升等方面的投資，這些可以創造公司長期的組織成長和進步。

　　企業不能再憑以往的技術能力，在激烈的全球競爭下，迫使企業執行力提升，惟有在內部組織程序（日常作業調整）及員工學習與成長（學習型組織）等兩大指標上著力，才能提供價值給顧客和股東，並且維繫他們堅強的向心力。以下【圖示三】表示學習與成長的員工技術能力，由下往上的垂直向量：

【圖示三】

參考資料來源：平衡計分卡－資訊時代的策略管理工（整理：林松茂）

三、BSC的推展－當責者的應當負責

　　BSC的４個構面有財務、顧客、內部流程、學習與成長等４構面，而每一構面都有幾項概括性的量度【如表一】，大多數的公司都會採用這幾項量度在BSC中。策略目標中的關鍵績效指標（KPI）達成，最怕流於形式、各單位互踢皮球、打太極拳、責任推諉與尋找代罪羔羊。有一份研究指出，推行BSC成功的機會只有3％，那其它97％是因為什麼呢？究根其本，凡事還是成之在「人」。

　　BSC是一個很好的策略方案與績效衡量，但是它的成功惟有應當要負責任的人來擔當才能成功。西方人常常講得一個字　Accountability意思是為對成果負責，比 Responsibility 責任還要來得強許多，當責的理念應用在BSC的４個構面上的許多策略目標，採取設定高標與自我要求，在行動方案上採取積極主動，面對問題與解決問題，在最後因果上，採取勇於承擔對成果負責。

　　BSC當責者的負責任管理，是以具體行動來負責，期許作對的事，並對策略方案中相關的人負責任，精益求精，不斷地改進內部流程組織程序，以追求最好的結果，而當責者在學習與成長上，也代表著在做人與處世上品格操守，做事能力，完成使命的優秀素養。

【表一】

參考資料來源：平衡計分卡－資訊時代的策略管理工具（整理：林松茂）

四、當責式管理－BSC的期望與目標達成

　　在BSC顧客構面的策略目標有Q品質、C成本、D交期等項KPI，透過內部流程與學習成長的執行方案動力，來完成目標達成，企業可以創造截然不同的產品和服務，來滿足目前的顧客、潛在顧客和未來顧客新需求，對許多企業而言，達成未來財務績效的使命與成功管理一個綿延數年的產品開發流程能力，或者是開闢新客戶群與另類客源的動力，願景的勾勒出人、系統、組織程序等3方面使命，都被賦予了極高的期望與目標。

　　談到策略目標我們會談到BSC，但談到期望與目標達成，我們一定會談到「當責Accountability」，組織變革一定會遭遇到對抗和衝突，如同實施BSC，當責者必須扮演誠信、負責、承諾與信守的角色，公司內到處可聽見、可看到員工的吶喊和盼望，希望有許多負當責的領導人才在組織變革中，來帶領團隊完成願景與使命。

　　BSC的策略目標，勾勒著公司未來的願景和組織使命，我們可以很清楚地知道，沒有經營好公司就沒有明天，假如我們要達成BSC的策略目標和期望，惟有當責式的管理，才能呈現冪次方成果（如10n次方成長）。

　　每個員工在BSC中都被賦予設定一個配合策略的目標，專注在自己從事的某一個活動（或量度），或者對計分卡某一個量度的影響，透過高階經理人對人、事、物、財來設定個人（員工）的目標，由上對下管理，責成各部門的經理人，分別為自己負責的領域建立量度，並且設計在自己的部門／單位內逐步向下推展策略目標。

　　關鍵績效指標（KPI）分列出的多個績效指標（PI），用來反應實施流程的成果，到了最後實施階段，所有人員的活動與目標都會連上計分卡的目標與量度，「當責者」最後階段的配合度成果量度，是個人目標結合所有員工的比率，以及已經完成個人目標的員工比率。當責者的目標／任務完成，由上對下推展如下【圖示四】；當責團隊的目標／任務達成如【圖示五】。

【圖示四】當責者的目標／任務完成，由上對下推展

參考資料來源：當責式管理（整理：林松茂）

【圖示五】當責團隊的目標／任務達成

參考資料來源：當責式管理（整理：林松茂）

五、精實管理生產系統之路採行BSC與當責式管理

　　現在，大多數的企業都會走向精實管理生產的領域，來精實人、事、物、財等方面的精簡，管理領導階層執行策略目標，在今天科技主導和顧客導向中，大部分的管理階層都深刻了解到，不能再相互推諉責任，也不能憑一己獨斷主見來決定和賦予一個責任在別人身上，如果希望所有員工都對公司的策略目標作出貢獻，就必須與員工分享BSC所體現出的公司願景和長期策略使命，並且積極鼓勵員工多方學習與成長，在實踐公司願景與使命的路途上給予正面的鼓勵與建議。

　　BSC絕對是一個可以把事業單位的使命與策略連結到具體的目標與量度上，公司組織體系上需要各方面與配合單位來溝通計分卡，尤其是員工、高階經理人、執行團隊或者是董事會的高階管理者。BSC的目的是促使所有員工及事業單位的負責人一致配合策略，使目標的設定、回饋和責任歸屬，能夠更符合策略方向，長期的資本預算、策略行動方案、以及年度經常性支出，都必須朝向BSC策略目標與量度的卓越企圖心指標邁進。

　　這些高企圖的指標，是所有員工都能夠接受和信服的，願景和使命的達成都顯現在BSC上，也使得當責式的管理更迫切需要，當一個使命進入一個「聚焦」在“當責”上，而且是責無旁貸的賦予，我們也要確定我們的執行力都能達到當責目標，這是BSC與當責式管理相互對等的存在。

六、結論

　　切記，不要再推諉責任，應承擔起「當責」，每一個人都有一份承諾與一份義務，以實施BSC最終的績效與結果，不論是成功與失敗否，BSC的策略目標達成毋庸置疑的首推「當責式管理」，擔負起責任與使命。

【參考資料】

• 羅伯．柯普納 Robert S . Kaplan，大衛．諾頓 David P . Norton，1999，平衡計分卡 – 資訊時代的策略管理工具，城邦文化發行，台北。
• 大衛．迪利 M . David Delay，安德魯．湯瑪斯 Andrew R . Thomas，2008，當責式管理，中國生產力中心，台北。