人多好辦事?從亞洲國家調高基本工資談人員精實

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引子:

  從前幾年開始的大陸各省紛紛調高法定基本工資,到去年(101年)年底印尼當地勞工為了提高基本工資的訴求而進行罷工示威,印尼政府在民粹的要求下,宣佈從今年起調高約44%的基本工資,緊接著泰國政府亦宣佈從今年(102年)起依省份的不同調高基本工資,據悉有些泰國省份調高幅度接近100%。接下來,亞洲其他國家調高法定基本工資乃勢在必行。上述的措施將衝擊台商的利潤,讓原本處於懸崖邊緣的台商,經營環境更加嚴峻。早年;台商選擇到大陸或東南亞國家設廠投資,除了關稅優惠外,不外乎看上的是當地大量勞工與低廉的人工成本,於是人海戰術,台灣數十個員工的小廠,到海外幾乎以仟佰倍計的大量雇用員工,但隨著這幾年大陸與東南亞國家經濟成長率遠高於世界水準,人民生活水準提高,這些國家的政府又希望人民『過的好』與提高領導人施政滿意度的前提下,無不大幅調高基本工資,而這又衝擊到當初選擇往這些國家投資或設廠的理由,難道台商又要因為追求低廉的勞工成本而再次遷移至中國內陸省份、東南亞國家二、三線城市或非洲更落後的國家嗎?

人多真的好辦事嗎?

  筆者這幾年在印尼從事顧問輔導工作,有一次赴一家台籍傳統加工廠進行輔導,此家工廠一條生產線約有10~14名員工,台灣老闆告訴筆者說:某條生產線的效率低於標準,是否需要增加人手?筆者在現場觀察了將近1小時,發現這1小時的工作時間中,真正從事生產的大約只有40分鐘,其餘時間不是等待、移動搬移原料成品或員工邊工作邊與隔鄰聊天….等等,筆者於是建議台商:『先將該生產線的員工從14人降到12人,一定會提高生產效率』,台商提出質疑:『14人無法達成生產目標,減少2人不是更無法達標嗎?』, 但在筆者的保證下,生產線調降人數後進行統計,發現雖然仍然無法達到既定目標,但單位人員效率已較之前提高了30%,為什麼僅僅減少人數就可以提高生產效率呢?

  人多好辦事的觀念一直存在你我的心中,生產目標無法達成、服務流程太慢…等現象,莫不透過增加人手來解決,初期或許可以達到組織預期的目標,但在人力成本逐漸增加的今日,惟有分析造成上述現象的原因,並透過管理的手法去進行改善才是上策,在上述���例中,筆者為什麼在現場觀察1小時後就可判斷減少人力可提升生產效率呢?因為該生產線由於各製程的銜接不順暢,造成部份員工在等待中就會相互聊天與放慢步調,如此則造成整條生產線速度慢了下來,縮減2位人員可減少員工等待的時間,進而增快整條生產線的節奏與效率,人多有時真的不好辦事。

從製造業觀點看人員精實

  源自於日本豐田汽車生產體系(Toyota Production System)的精實生產(Lean Production)消除7大浪費中:等待的浪費、無效率製程的浪費、搬運的浪費與動作的浪費等皆與人有關係,而如何降低或消除這些浪費呢?我們可透過『人員精實』的概念來進行改善,鴻海總裁郭台銘先生曾說過:『魔鬼都藏在細節裡』,而所謂的細節必須透過各項管理數據來予以呈現,在製造業的人員精實中,可以從2項數據著手,其公式如下:

 

計畫停止時間:指朝會、吃中飯、上下午休息與計劃停機…等時間

非計畫停止時間:指設備故障停機、換線換模、品質異常停機、刀(治)具更換、精度調整、停工待料…等時間


人員時間稼動率:代表人員實際從事與生產有關的工作佔全部工時的比率,一般以90%為目標,如果低於80%則需要針對各種非生產工時之類別進行分析。

生產效率:代表根據標準工時,人員完成作業所需的時間比率。只針對直接從事工作的時間。

針對上述2項數據表現的高低所需採取的對策:

  案例一:曾經輔導過一家海外的零件生產工廠,輔導初期針對各生產線之生產效率(單位時間的產出率)進行資料蒐集、統計與分析,發現相同的產品與製程,不同員工的生產效率竟然有倍數的差距,仔細追究後發現,因為該公司訂有達到生產目標的獎金,員工為了能夠領到此筆獎金,於是就將生產數量集中填報同一員工,此種情形不知已進行多久,公司獎金照發,但生產效率與目標卻一直無法達成。也唯有透過不同產品、製程、班別、人員…等等的層別分析,方能找出生產效率低或無法達成生產目標的真正原因。

  案例二:位於海外的一家成衣廠,巔峰時在不同地區有4間工廠,員工人數約為5仟人,由於當地基本工資低,當趕不出貨時就增加人手。當筆者進入輔導時,立即針對各項生產數據進行分析,發現該公司針車部門平均人員稼動率不到60%,甚至於有條生產線只有40%,進一步分析其原因,停工待料、換線準備與設備故障維修分別佔非生產類別前三大原因。筆者於是初步建議該公司J廠的針車生產線從12條降為10條,接著進行各項製程與工序的調整,而單單生產線的裁減,不僅人工成本降低16%,生產效率亦提高約15%,可惜的是由於該項改善太晚實施,該公司因為資金問題而結束營業。

從服務業觀點看人員精實

  服務業中的各項流程或服務需要靠人員來提供,不像製造業或高科技產業可以部份以自動化或機器人來取代,也因為如此,服務人員成本的比重相對高於製造業。如果增加人力可以提高服務效率與顧客滿意度,那也無可厚非,可是往往增加人力只能治標,無法全面解決服務效率的瓶頸,進而造成人員管理上的問題,而如果所增加的人員訓練不足或無法提供『標準化』的服務,那反而更容易造成顧客的抱怨,後續的補救則更需要大費周章。

  『人員』與『流程』是服務過程中最重要的2項因素,一般顧客滿意度可取決於人員的服務態度、順暢與正確的服務流程,外加令顧客感動的情節或接觸。如果有優質的服務人員,但服務流程本身無法滿足顧客的需求,那增加人員只是做虛工或亡羊補牢。因此面對服務的缺口、落差或效率不彰的情形,應該先從核心關鍵服務流程的診斷與檢視著手,相關步驟簡單敘述如下:

一、列出主流程/次流程(流程基本資料表、流程圖)

二、決定各流程的所有人

三、繪製關鍵因素/流程矩陣圖

四、評估流程對成功關鍵因素的影響(各作業目前績效與影響性(重要度)的交叉分析)

五、進行流程改善或再造

  透過上述的步驟可找出流程各作業的瓶頸,到底是流程設計(包括硬體環境)錯誤,還是人力不足,而根據一項非正式的統計,服務的缺口、落差或效率不彰的現象有70%以上為流程或制度上的問題。

  案例一:東南亞國家由於受惠於經濟的大幅成長與『人口紅利』,各國的大型賣場與餐飲業逐漸蓬勃發展,但大部份多還是強調規模與硬體設施,以人為本質的服務流程則靠增加人力來因應。筆者曾在一家大型賣場結帳時花了將近40分鐘,透過反應後增開結帳櫃台與每一櫃台增派人員幫顧客裝袋,但還是無法有效疏通等待結帳的顧客,筆者發現其瓶頸在於結帳動線與櫃台太短,輪到結帳時才能將購物車上的商品逐一搬上櫃台,刷完條碼後還要針對不同商品進行分袋並放置於購物車上。假如進行上述的改善,那結帳櫃台應可少開1/3,人員應可節省1/2,最重要的是顧問結帳時間縮短了,滿意度絕對會增加。

結語

  從亞洲國家大幅度調高基本工資的事件看來,低廉的勞工成本已不復見,人員的精簡或精實乃是產業未來的趨勢,在一家公司的會議室白板上看到這一段話:『接單永遠要大於產能』,透過接單超過產能後所產生的問題:如人力不足、供應商無法如期供料、設備維修故障比例過高…..等等,進而去檢視與提升人員設備的效率(包括生產效率與稼動率)及流程運作上的瓶頸,而不單單從增加人力或設備著手,這是一個企業必須要改變的思維方式。

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