一、前言
當企業借重各式管理工具以提升營運績效之際，中國生產力中心總經理 張寶誠卻發現一個本末倒置的現象—許多企業忽略了最簡單、最基礎的基本工5S。因為5S並非高深的管理工具，造成企業「因善小而不為」的輕忽心態，常常推動一段時間後便無疾而終，而經營者與管理者並不以為意。張寶誠總經理認為，組織的變革啟動必須由最基本的層面做起。促成員工積極承諾並參與企業轉型的「內聚力」與「內驅力」，源自於日常工作的習慣與文化、環境的涵養。5S是品質與競爭力的源頭，企業有必要重新審思並珍視5S的價值，讓企業的競爭力贏在起跑點。【2009-07-20/經濟日報/D2版/經營管理】
二、管理的基礎
5S是發現問題與全員改善活動的起步；透過5S的基礎改善，提升產品(服務)的品質，進而強化企業的體質。
1. 5S能夠養成"全員參與、遵守紀律"的良好習慣。有了這種基礎，推行任何活動如QCC、ISO、標準化、TPM、KPI及TQM等，就更容易獲得員工的支持和配合，有利於調動員工的積極性，形成強大的推動力。日本工廠向以井然有序著稱，所以日本企業海外工廠的管理，推動5S為必要的管理手法之一，把秩序、紀律的觀念灌輸給所有人員(包含管理階層)，藉由有序與紀律，來提高生產效率與品質；筆者所任職的中國生產力中心雖然屬於服務業，現在也還持續的推動5S活動；我們也看到加油站、工地等掛著5S的看板或標語，可見5S在管理上的重要性。
2. 筆者在輔導企業推動ISO、國家品質獎等活動時，幫其建立制度獲得證書、或需要長期時間的推動，往往短時難以看到顯著的效果，為了有立竿見影的效果，在初期都會推動5S活動，可在短期內獲得顯著效果，以增強企業員工與老闆的信心。
3. 5S是管理的基礎，企業5S水平的高低，直接反映在企業的形象、營運的成本、產品(服務)的品質等，透過5S活動，從基礎管理著手改進企業的體質，能達到事半功倍的效果。
三、5S的具體內容
1.整理（Seiri）：層別管理。
‧要與不要物品的區分，清除不要的物品，如不良品、呆滯品、經年不用品或檔案等。 生產(服務)過程中經常有一些剩餘物料/資料、待修品、待處理文件或設備件等滯留在現場，占據了地方又阻礙流程，如果不及時清除，會使現場變得凌亂。
‧每週至少會用到一次的放在附近的地方，如個人的櫃子，每月會用到1次的放在集中的地方，如單位共用的櫃子，6個月到1年用到1次的放置在遠處，如部門共用的櫃子，1年用不到一次東西，經過一定的程序後原則上丟棄。
‧清掃用具的管理、防止漏/飛散等之護蓋之研究。
2.整頓（Seiton）：定位管理。
‧對整理後的物品要分別放置，排列整齊，即要將通道線、區域線、儲位線畫出，讓定位記號明顯表示出來，如畫出機車、汽車停車格，汽機車才會擺放整齊。
‧儘可能不要用堆高機來運搬物品，改用各式台車來搬運或擺放物品，以提升效率。
‧倉庫的先進先出管理。
‧競賽活動舉辦。
3.清掃（Seiso）：點檢管理。
‧劃分區域、工作分擔，利用5分鐘作清掃的動作(包含點檢服裝、掃拾地面、擦拭活動)並作清掃點檢。
‧不正常地方以紅單標示，作為改善的依據。
4.清潔（Seiketsu）：標準化管理。
‧為維持結果須將整理、整頓、清潔的做法制度化，所以要建立5S的各項標準，如目視管理標準、顏色管理標準等等。
5.教養（Shitsuke）：紀律管理。
‧透過一起做清掃、晨會、禮儀教育等手段，培養全員養成遵守規則與良好的習慣。
‧5S初期的展開容易，但要長期維持不易，除有制度的推行外，還須有相關的活動持續進行，如100％出勤週、標語競賽、不落地活動等等。
四、案例
A公司為設備組裝廠商，因要申請國家品質獎，輔導的項目非常多，5S有基本的水準，但是很多配件的防護材料，在組裝時都直接丟棄在現場的地上，所以造成生產時的現場非常零亂，要求丟棄物不落地，但現場人員認為不可能，筆者進而要求必須全公司推動5S活動，因5S是管理的基礎，如5S沒辦法隨時做到位，必須在下班(不作業)後，才能表現其水準，所代表的是基礎管理尚有不足，好的習慣也未養成，要獲得國家品質獎有其困難度，在得到總經理的支持，先以生產部示範展開5S的推行活動，其推行步驟參考如下。
1.推行組織
設立〝推行委員會〞，由總經理兼任主任委員；下設副主任委員一人，由副總經理兼任；委員由理級主管兼任；執策中心二人；並設推動小組。
2.推行目標
掌握現狀並確定目標分別為(1)廢料不落地(2)確保5S活動持續落實徹底實施。
3.劃分區域
為有效推行5S活動，將生產部編為數個競賽單位，其編組以區域圖表示，並指定人員負責各競賽組之活動進行。
4.廣宣宣導
由最高主管召集公司全體人員做政策宣導，展現推行5S活動的決心，並在5S競賽辦法導入前，於XXX年XX月XX日，利用時間舉辦5S有獎徵答活動且舉辦5S有獎徵答比賽。
5.排定進度
由5S活動推行委員會排定推行工作進度，在實施過程中並由5S執策中心，觀察各單位推行之情形予以列述現況缺點並提供改善意見，分送各單位予以檢討改善對策之參考。
6.競賽辦法
由5S主任委員具名公告5S推行活動競賽辦法。推行期間，為使全體人員真正瞭解整個活動進度，採二階段方式說明(1)由策執中心召集各部門主管及各組組長，實施競賽辦法說明會(2)由各組組長對各組組員實施競賽辦法說明。對5S要求內容舉例如下
(1)整理
‧現場擺放物品(如原物料、成品、半成品、餘料、垃圾)定時清理，區分良品區或不良品區，將不良品用紅色盒箱裝盛或加註紅單標示。
‧長期不用之機器、模治具加透明覆蓋，並標示名稱或編號。
(2)整頓
‧各項標示線，一般黃色(物流課成品倉庫列外，標示綠色)；暫放區看板標示；不良品、退貨區紅色，應明確並按標示區擺放。
‧潤滑油、機油、黃油、清潔劑等用品定位放置標示清楚，並保持四周乾淨。
‧各作業場所予於劃分，並加註場所名稱。通道、走道保持暢通，通道內不得擺放或跨越任何物品(如電線、手推車、材料等)
(3)清掃
‧公佈欄內容物滿七日後，應即清除(除特殊公告例外)。
‧機具上之灰塵、油污等之清除及滅火消防用品灰塵清除。
(4)清潔
‧工作桌、機器等保持乾淨，長期置放物品、材料、設備等加蓋防塵去鏽。
‧各區域油漆、膠帶線條剝落，利用每月一起清掃時間修補。
(5)教養
‧遵守作息時間，並推動無缺勤競賽。
‧工作態度良好，服裝穿戴整齊。
‧使用治工具、公物後，清潔並確實歸位。
7.一起清掃
(1)每日下工前5分鐘實施清掃、機器擦拭、黃油潤滑工作(2)每月第四週五下午5：00實施大掃除(3)每季最後一月第四週下午4：00實施大掃除、設備保養、油漆工作等。
8.紅單標示
安排時間實施生產部大掃除，將需要與不需要的物品予以區分，並將不需要的物品貼置紅單，不要的物品經複核確定後，整理出不要品一覽表，然後由委員會做討論，須報廢物品則依報廢物處理程序辦理。
五、結語
5S強調實作，依照Plan→Do→Check→Action的管理循環，如案例A公司制訂計畫後，給與訓練及廣宣，讓全員知道經營者的決心，及5S推行的內容與遊戲規則，就展開行動，A公司因曾經推過5S但不成功，此次再推動時，先以生產部為示範，進而擴及全公司，並且在計畫階段作較完善的思考，然後去執行，在執行過程中檢討並且修正計畫，因為有推動計畫及改善成效，得以具體呈現5S的成果，以此作基礎水平展開所有的改善活動，並且將過程資料留存，最後也順利榮獲國家品質獎的殊榮。
參考文獻：(1)2009-07-20/經濟日報/D2版/經營管理