前言
豐田的故事想必許多人都不陌生，豐田模式之所以讓世人津津樂道並群起效之，主要的原因就是在其發展過程中，豐田創造了許多讓人稱讚並競相模仿的管理觀念和方法。然而，許多企業在導入豐田生產系統（TPS, Toyota Production System）之際，往往都僅止於教條式的方法、架構導入，而忽略了關鍵的心智模式（Mindset）改變，忘記了豐田成功的最偉大之處，在於數十年如一日設法發掘一線員工的智慧，培養工人的意識和技能方面不遺餘力；暢銷書《豐田模式》（The Toyota Way）作者傑佛瑞･萊克（Jeffrey Liker），在書中創造了一座“4P”的金字塔（底層往上依序為Philosophy理念、Process流程、People/Partners員工與事業夥伴及Problem Solving問題解決），用以解讀豐田為何如此成功，其中，“問題解決”位於金字塔頂端的重要位置，也是一般認定豐田汽車持續成功的關鍵原因。是故，豐田成功模式的DNA就是對日常工作中經常使用的常識、手段進行系統的理論總結，徹底落實在解決工作的問題上，日漸形成問題解決的工作方法（TBP, Toyota Business Practice），持續改善與學習以延續成功！
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豐田式問題解決的基本意識
豐田的問題解決法（TBP）主要是由十大基本意識搭配具體的行動步驟所組成，透過溝通技巧和標準化資料的製作，形成一套工作方法；要學習豐田式問題解決的內涵就先要了解和建立日常工作中的十大基本意識：
一、客戶始終至上：始終將客戶的利益擺在第一，站在客戶的立場來思考真正的需求；更別忘了，在內部後工程也須被看作是客戶，唯有如此才能發揮工作價值。
二、經常自問自答“為了什麼”：千萬不能把手段和目的相混淆，應常常自問“目的是什麼？”，深入思考並釐清工作或問題背後真正的價值。
三、我就是當事者：只有認知到自己是當事者,才能理解工作的使命和價值，產生自豪感，才會去思考“我要怎麼做？”、“我一定要做到”。
四、想盡辦法可視化：將問題用一目了然的方式顯現，傳遞給相關人員，引發討論對策或是促使新的發現。另外對專案計劃、即時現況、意見回饋等需要傳遞的訊息，也應當如此。
五、根據現場和事實進行判斷：務必拋棄先入為主的觀念，以客觀的心態去觀察事物，落實三現主義，千萬不要臆測或與事實相混淆，導致判斷錯誤。
六、徹底地思考和執行：凡事再三思考、懷著“決不放棄”的信念和堅韌不拔的精神，將工作進行到底。
七、掌握速度與時機：面對客户需求迅速應對，貫徹實施對策。如果對策的實施尚需一定時間，可先採取適當措施，避免錯失做事的良機。
八、誠信正直、實事求是：如實按照既定的工序展開工作，虛心聽取别人的意見，對自己的行為負起責任。
九、實現徹底溝通：誠心誠意地與客户或相關人員努力溝通，直至他們给予理解，必要時主動提供協助。
十、全員參與：動員一切可以動員的力量，引領團隊以及相關人員集思廣益，實現效率和效果的最大化。
豐田式問題解決的具體步驟
改變了員工心智並建立基本工作意識後，便可在公司組織內成立改善團隊，筆者建議可進一步教導團隊依序運用下列豐田式問題解決的八大步驟，形成建立持續改善的文化。
一、明確問題：沒有哪一項工作是不存在問題的，問題始終存在所以改善空間永遠都有。所以要從工作的真正目的出發，帶著强烈的問題意識，主動地發現問題；常言道魔鬼藏在細節之中，任何時候都不要滿足於現狀，要志向高遠，首先在腦海設定描繪“理想狀態”，將其與現狀的差距“可視化”，便可將問題明確化。
二、分解問題：將大而模糊的問題逐步分解，進行分層及具體化，整理成自己能够著手處理的具體問題；之後決定問題解決的優先順序，現地現物地觀察產生問題的具體環節，收集定量、定性的事實，以確定“問題點”。
三、設定目標：朝著解決問題的方向努力，下定決心來制訂較高的目標，在這裡較高的目標指的是定量、具體、具有挑戰性並符合SMART原則的目標，有時也可將高於主管要求或客戶期待的目標設為目標。
四、把握真因：制訂目標後，調查為什麼會發生問題，必須拋棄先入為主的觀念，多方面思考要因，通過不斷地追問“為什麼”，以求抓住真因；在追查原因時不能够想當然爾，也不要把責任歸於他人，而應基於事實，以明確真因。依據筆者的經驗，可發揮員工的專業與經驗，無須拘泥方法型式，只要能抓到老鼠的貓就是好貓，重點在於確切抓到真因！
五、制定對策：制定對策的時候，不可拘泥於固有觀念以及自己的工作範圍，思考出盡可能多的對策並篩選出附加價值高的對策，不因困難而放棄，需要廣泛地從內外尋求建設性的意見，從效果、成本、風險等觀點來商討對策，制定明確具體的實施計劃。這時需要獲得相關人士，相關部門的共識也是很重要的。
六、貫徹實施對策：在對策實施階段，速度固然重要，但總有遇到障礙進展不盡如人意的時候。每當這時，一定不能放棄，要堅持到最後，齊心協力，迅速貫徹。另外也要注意透過即時的報告、聯絡和商談（報相連）共享任何進度訊息。
七、評價結果和過程：客觀地評價目標達成情況及過程，可從以下各方面進行評價，是否提高了客户滿意度？是否有助於帶來公司的成長？是否實現了個人的成長？…等，站在客户、公司、自身的立場，重新審視整個過程；還有一點，必須從成功和失敗中學習，累積知識和技能。
八、鞏固成果：將成功的過程，作為機制鞏固下來，也就是標準化，這樣即使擔當的人改變了，也能够保證達到同樣的成果。最後，將好的機制積極地橫向展開，和組織整體的水平提高相掛勾，並開始思索著手下一步的改善。
縱觀整個豐田式問題解決的步驟過程，讀者應可發現其中也涵蓋了戴明循環（PDCA）的觀念深植，然而真正的關鍵則是在參與改善的員工均具備了豐田式問題解決的基本意識，配合員工的技能發揮，無形中形成了豐田日常的工作方式！
結語
“豐田式問題解決”是指日常工作中具體實踐TOYOTA WAY的工作方法，對有志導入豐田式生產及推動持續改善的企業，無非是絕佳利器。問題解決與改善，是豐田經營事業的基本方法，它挑戰所有現存的事物，其精髓不僅是接受個人貢獻的實際改善，更重要的是創造持續學習的精神，接受並擁抱改變的環境；但是，要創造這種能够持續改善的環境，就必須尊重員工，促使員工積極參與工作的改善，達成團隊合作。如果凡事皆以豐田為標竿，就是教條主義的做法，例如看到豐田的庫存很低，就定下目標，要在兩年內達到豐田的水準，但卻忘記豐田是用了幾十年不斷修正才能達到目前的水平；這就如同冰山一角，看到的是結果，看不到的是多年持續改善的積累。每家公司面臨挑戰各不相同，因此必須清楚自己要解決的問題是什麼，可透過專業經管顧問的現場診斷，經由輔訓合一來學習並運用豐田解決問題的方法關鍵，突破瓶頸再創巔峰！