筆者曾輔導一家工具製造廠商，其廠內製程種類繁多，製造單位與品管單位對於巡迴檢查（巡檢）常有爭執，以下為廠長與品保主管的一段對話：
廠 長：
“你們品管到底在巡檢什麼？ 為什麼現場的品質不良都驗不出來？ 一定要等到被客訴了，你們品管才知道出事了。”
品保經理：
“廠長，你這樣說很不公平，公司有沖壓、CNC、鑽孔、塑膠射出…組立、包裝等，共十一個製程，我們總共才配置兩個製程檢驗員，人力有限，每次只能抽兩、三個樣本，當然沒辦法百分之百驗出不良品。”
廠 長：
“那你是說，品管巡檢根本沒有功能？沒有存在的必要。”
品保主管：
“……….”。
在筆者深入了解後，發現該公司的巡迴檢查方式為每兩個小時由巡檢員到每一製程抽樣兩件，若抽樣檢查結果品質沒問題則繼續生產，若有問題則該製程需立即停機並執行全數檢查。這類製程檢驗模式，邏輯上似乎合理，然而，兩個小時期間，某些製程往往已生產了數百件製品。
若該公司只靠巡檢抽樣檢查確保製程品質，那等於是以兩件抽樣的結果賭數百件製品的品質。就機率的觀點，能抽到不良品，若非現場製程已經產出大批量不良，就是品管員手氣實在太好了。
上述案例之定時、定點的巡檢方式是很常見的製程品質管制方法。但是，若將其定位為保證製程品質之主要手段，往往很難得到預期效果。反而會造成現場人員過度依賴巡檢人員來防堵不良品，甚至產生“品質不良就是品管沒驗出來”的錯誤觀念。
就源頭管理的概念，若前端之產品設計與製程設計都經過驗證無誤，量產後的製程品質保證是靠“製造”出來的而非檢驗出來的。所以，維繫製程中穩定的 “人”（Man），“機”（Machine） ，“物”（Material） ，“法”（Method） ，“環境”（Environment）五大要素，才是確保製程品質穩定之不二法門。
在與該公司廠長及品保經理溝通後，決定重新定位主管責任與巡迴檢驗的功能。現場主管須百分之百落實4M+1E的管理責任，品管巡檢則由“稽核”的角度切入，以協助現場主管維持4M+1E的穩定狀態。
例如，品管在執行塑膠射出製程巡檢時，需稽核作業人員自主檢查時是否依規定使用量規、治具或標準樣品比對產品規格與外觀？量具使用方法是否正確？領用之塑膠原料材質是否正確？備料是否符合規定之新舊料比例？機台是否依SOP設定條件及操作？首件檢查、自主檢查及設備點檢表是否照實填寫？工作環境5S是否落實實施？不合格品是否區隔標示？.....等。
當發現異常時，巡檢人員將異常問題回饋給塑膠射出課課長，由課長糾正或指導作業人員正確方法，若涉及量測方法或是品質基準的判定問題時，則由品管單位負責執行後續之訓練，以確保首件及自主檢查的有效性。品管在後續巡檢時，需再度確認問題是否再發生，以確保製程的穩定。
在實施初期，現場的管理（4M+1E）問題一一浮現，例如：塑膠射出作業人員對縮水量、缺膠、斷料等品質異常現象判定能力不足、限度樣品不齊全、相關SOP與實際作業情形脫節…等等。於是該公司將這些問題以魚骨圖依照人、機、料、法、環五個面向分類，經由品管與現場人員腦力激盪後，列出相關要因及對應之問題對策與優先順序，按部就班實施。
同時，為了確認實施成效，該公司定義了一個“逃脫率”的績效指標 。所謂“逃脫率”來自於“不接受、不製造、不流出不良品”的構想，前工程是後工程的供應商，後工程則為前工程的客戶。供應商理應將100%合格品移轉給客戶，若不良品在客戶端被發現，該不良比例就稱為“逃脫率”。
“逃脫率”的降低是製程單位與品管巡檢的合作成果，所以，該指標就設定為兩單位之共同績效指標。經過六個月的調整後，前工程（塑膠射出）到後工程（組立）之“逃脫率”由17%降低至8%，客訴退貨由每月平均八件降為五件。整個品質系統往正向在發展。
我們常說“品質是習慣出來的”，其意義為員工將品質體現在日常工作中。然而，現場主管需持續的面對新進人員、員工輪調、外勞的來來去去、員工不遵守相關標準等問題，這個“習慣”的養成著實不易。透過持續的製程稽核以及“逃脫率”這個共同指標，讓製造單位與品保單位保持良性互動，藉由PDCA的良性循環，才能有效確保製程品質的穩定性。