企業營運的數位化程度加深，資訊儲存設備越來越廉價，資訊處理已經成為管理學上的熱門議題。當我們日漸深入系統，逐漸沉溺於從一堆數據中找出有用資訊，卻往往與管理的人性與實務面脫節，很多管理資訊規範是「為了收集而收集」，而制定資訊處理規範時也大多著眼於「安全性與使用層級授權」，反而忽略了與企業營運流程的聯結。對企業的知識管理來說，這並不是一個好現象。下面這個案例，我們將看到一個簡單的資訊收集作為，將會牽動組織多少管理要素，進而了解資訊要如何與企業管理作為結合。
一、案例：資訊長被拒絕的小要求
剛上任成為資訊長的David最近面臨一個問題，隨著政府個人資料保護法的公布，公司要將所有的客戶與潛在客戶名單做一個統整，以利管理使用。公司主要業務是販售旅遊行程，在全台北中南東共有4個分部。這件看起來很單純的事情，卻遭到很大的抵抗，各分部不是象徵性交差了事，就是直接拒絕分享客戶名單。
經過訪談各分部主管之後，David才知道這件簡單的資訊收集工作背後，牽扯著各分部的利益問題。問題就出在「統一應用」這個點上，原來公司的構想是整合所有客戶名單後，各單位可以從更龐大的客戶群中，找到分佈在其他地區的客戶或潛在客戶。但是對各分部主管而言，客戶每年可以用在旅行上的預算大部分是固定的，把客戶名單分享出去的結果，就是讓自己客戶的旅遊預算，多了被業務單位分享的可能；對當下營運狀況越好的單位越是如此；此外，他們也擔心自己的客戶被別單位濫發行銷訊息，而斷絕與企業的聯絡管道。
此時，David才發現企業內部資訊的收集與應用，和企業運作流程以及內部個體的權益是糾結的如此深。他重新去瞭解整個業務運作流程，召開一個跨區會議，重新設定資訊使用規範，並且設置了一個獨立資訊管理小組來負責，才達成這項任務。
二、案例解析
1.資訊部門的獨立性危機
上述案例中資訊長會把這樣工作想得這麼簡單的原因，可能跟組織的設計有關，大部分企業以功能別來設計組織架構，相較於研發、生產、業務這些在生產鏈上連結較為緊密的部門，資訊部門常是一個獨立運作體系，雖然不至於與公司其他部門無接觸或對營運流程不夠了解，但解決問題的思維常是「以系統處理解決公司資訊需求」，此時，資訊部門的獨立性容易讓其忽略在工作流程背後，各個部門運作權益。而且資訊長通常也偏向資通專長，其思維方式也容易獨立與組織營運思維；企業的資訊部門設立，應該檢視一下是否已經陷入這種隱性危機狀態中。
2.價值的不認同可能是溝通不足
案例中各分區主管不認同名單統整應用之後會產生更大效益這個想法，可能是因為溝通不足，以致無法理解「為什麼統整應用之後會有更大效益」，溝通不是在於說清楚要做什麼，而是從對方的立場出發，讓他理解這樣做的理由，資訊長對各分區主管的溝通可能是「說明這樣做有什麼好處」而非「這樣做之後你可以如應用資訊來得到好處」，這兩種表達方式的差異在於從誰的立場出發，前一種是從自我的立場出發，想把我認知到的事情告訴你；而後一種才是從對方出發的表達，企業內部溝通應該多用後者的表達方式。
3.資訊的應用把關
案例中最後解決問題的做法之一是設立一個獨立的管理小組，其彰顯的不是要設置專責部門管理這個方式，而是強調「資訊的應用要有人把關」這個精神，現在資訊傳送很方便，個體一不小心就代表公司發出訊息。資訊應用把關不是單純以系統或流程來控制，要與應用方法的權責結合，讓該用途的負責人能對業務範圍內的資訊應用進行把關，如果有多單位的，則在制度設計上，也要進行平行通知的考量。
三、對擴張中之中型企業之建議
上面案例的狀況，比較容易發生在正要擴大營運規模，而要調整內部資訊流程的企業身上。大型企業系統流程相對成熟，不會出問題；小型企業則還用不到這麼複雜的流程，因此，以下建議是以中型企業的角度提出：
1.資訊資源的有價化
這是讓企業內部人員重視資訊應用的起點，也是有這個前提，內部才會認真思考把資訊與營運流程結合。對於資訊在營運中的價值，可以就資訊的意義作延伸，聯結到各營運作為來設定各種KPI；例如：一份商情報告，可以在業務開發過程中佔多少比例的作用；如果無法設立一個客觀評量指標，對每一筆交易中資訊所佔的價值進行評估，那具有決定績效的管理層級，就必須培養一種評估直覺，藉由其管理經驗，判斷資訊於交易過程中所發揮的影響力，在年末進行績效評價時，將該點列入評價指標中，並且明確的將這個做法告知下屬，讓其了解資訊也能作為貢獻度的一部份，並且會反映於績效上。
2.用管理制度避免矛盾
文中的案例用成立第三方管理單位來緩衝各單位利益衝突的作法，只是制度設計的一種，如果企業較小，也可以只設計規範，而利用原有單位去執行。機制設計的重點在於「溝通與控管」，表面上看來利益的平均分配才識案例中制度之所以成立的重點，但是沒有絕對公平的利益分配制度，保留各方對利益周旋的彈性，才是制度可被接受的前提，而溝通則是達到這個目標的關鍵。相對於溝通的彈性需求，控管則是希望盡可能的透過制度讓資訊應用有明確規範，如案例中要消彌各分區單位的不安，其所設立的管理規範就要精確的訂出各種情況下的使用條例，與負責監督、審核的權責架構。企業可以在運作中，根據操作結果逐步來修正制度，只要頻率不要太頻繁。
3.以價值鏈觀點與營運流程的整合
延續前面所提的「有價化」與「制度化」兩個觀點，本文建議以仿效製造業價值鏈的概念來進行企業內部資訊流的建構。一般價值鏈講的是從研發製造到行銷，每個階段的價值賦予作為（賴怡寧，2009）；該理念轉換到資訊，就是從原始的零散資料收集，到匯整成具可讀性的商情資訊，再進一步變成管理者可以用的決策依據的流程。每一個階段都有不同的「資訊價值賦予行為」；例如：一開始將零散資訊作分類整理就是一個價值賦予行為；當這個理念建構起來之後，資訊流經每個營運階段，該階段就會思考應該怎樣進行資訊價值賦予；如：與過往資料進行比對，或是畫成曲線圖；如此各營運階中的操作單位，就會逐步發展出自己所需要的資訊加值手法，甚至延伸資料收集行為。而組織整體，就可以透過這些資訊應用行為的匯整，讓營運流程中各種資源應用與資訊整合。
舉個例來說，在理想狀態下，假設企業從市場資訊中得知有某樣消費者需求趨勢，研發部門就可將該資訊與過去產品特性進行相關比對，設計出一個粗略的基礎模組，相對的，產製部門就能隨著資訊流評估該模組之製作可能性與成本；同一時間，平行單位的人資部門，就可計算若轉換生產該產品所可能引起的人力需求變動；然後財務部門提供損益評估；最終幕僚單位匯整資訊，讓管理者作決策。當然，這是有足夠資訊和完整制度下的一個假設情境，但這提供了企業一個資訊應用體系建構的目標。
小結
企業內部資訊的流通是為了加速溝通，卻常因溝通不良反而造成困擾，希望本文中的觀點對於消彌資訊使用矛盾有幫助，最後會建議資訊部門的人員，最好不要是單純技術背景，能有足夠資深且對營運流程瞭解的人，這將有助於避免過於獨立的機制出現。
參考資料：
賴怡寧（2009）知識密集服務業價值鏈，國立政治大學企業管理學系碩士論文。
MBA智库百科，信息價值鏈模型，http://wiki.mbalib.com/zh-tw.