行銷是將商品透過各種不同方式進行規劃，讓產品在眾多競爭者中脫穎而出，獲得消費者青睞，並且讓產品獲得應有的價值以銷售給消費者。大家耳熟的4P行銷策略，包括：Product產品、Price價格、Place通路、Promotion促銷定位為基礎已運行多年；隨著消費需求多元化的經濟環境發展，僅憑4P行銷策略，不足以因應市場需求。
在消費特性多元化、個性化的趨勢下，各式各樣的產品雖然功能相同，但在不同情境下，效能差異性卻極大，在市場劇烈競爭的環境下，需要管控的要素卻越來越複雜，尤其以市場與消費者為導向的企業，在行銷面必須加速轉型，有鑑於此，筆者在此多變的情況與因素下，深深感受到4P理論的不足。
近年更有專家提出以5C彌補4P行銷策略之弱點，5C指的是5個不同導向，從顧客Customer 、創造Creativity、引導Conduct、競爭Competition 與協作Coordination導向，已經成為行銷策略必備的考量；迫使企業迫使傳統行銷進行營運變革；筆者僅以近年來企業內及企業間行銷協同合作模式之建構，以增進價值鏈能量整合，共同創造核心價值之實務進行分享。
所謂「協同合作行銷」正是以追求顧客導向、創造消費需求、引領消費習性，進而贏過競爭者的利器。企業間協同合作需從建立、及時反應市場銷售需求的供貨模式為核心，首先從市場真正需求的掌握與滿足著手，進而精確評估市場潛在性需求，在銷售店面未缺貨前，就適時給予補貨，讓陳列架上的商品保持足夠的庫存量，設法讓缺貨率及庫存量降到最低。
大部分業者的銷售與生產都存在許多矛盾現象，要達成缺貨率與庫存量最低的目標是一項嚴峻的挑戰，銷售單位經常會堅持以市場需求為依歸，客戶有任何需求都必須滿足才能達成銷售目標，不管生產能量或供料等問題，稍有妨礙因素存在，將會成為業績沒達成的充分理由。
生產單位總是認為業務要好好的掌握客戶需求，必須很準確的預測客戶的需求，且有充裕的時間規劃生產供貨，才能降低生產異常，以達到應有的效率，看起來業務與生產雙方都是對的，但結合起來一起服務客戶時，就會發現1加1小於2的現象。
往往因為彼此立場不同，雖然會議不斷召開，卻只能針對緊急訂單做治標處理，無法有效找出治本的解決良策，尤其遇到新產品研發、生產與銷售時，其矛盾更嚴重；為讓多變的市場需求獲得滿足，又能讓生產供貨能配合銷售需求，及時供應到銷售點，銷售與生產協同合作模式便提供優質的服務。
近10年來經過國際許多企業推動驗證，銷產協作從理論變成企業追求卓越的創新經營模式，期間已從企業經營策略面透過資訊系統整合運作，也從追求個別企業局部利潤，邁向創造價值鏈之整體效益，以達到最佳化之境界。
因此，欲落實價值鏈協同合作必須從企業內部銷售、生產部門協同合作開始，進而跨企業的生產、配銷、銷售、售後服務相關流程之權責整合，才能建構暢通無阻的情報交流及實際運作流程，前提在於能建立彼此信任度與合作機制，以奠定長久密切合作發展根基。
許多企業精心研究市場競爭、消費者購買習性，開發設計並生產許多各種不同特性的產品，雖然很積極規劃不同的行銷策略與活動，但卻在消費者到店選購時，店面陳列架上沒有適量的商品供客戶選購，或生產過多產品但客戶卻不訂貨，結果白白浪費行銷活動的經費，卻仍無法達到行銷之目的。
為克服這種不合理的情況，採用連續補貨觀念與作法，讓銷售商店陳列能保持最低缺貨率與庫存量，並設置物流中心銜接生產部門與銷售部門間的功能，逐漸成為近年來企業規劃的經營策略，CPFR協同預測計畫與自動補貨整合服務模式，如附圖一。
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首先必須建構末端銷售點商品的銷售量與及時回饋體系，企業已經導入POS （Point of Sales）銷售點管理系統，可以快速將實際銷售資訊即時回饋給上游，讓上游供應鏈相關廠商及部門，均可以掌握末端實際銷售需求，生產部門依據市場實際需求、原物料供應及產能，更有彈性進行生產供貨；因此，為讓銷售門店確保不會缺貨，及時補貨機制建立即成為關鍵。
過去傳統供貨方式，其上游是依賴下游廠商發出請購單，再層層簽核後轉成採購單，採購單經過上游廠商內部流程核可後，才進入實際裡或配送，簽核時不同主管常會參雜自己的觀點，導致做出不符合市場實際需求的決策，讓銷售點、業務員、業務主管花更多的時間進行溝通協調，導致忙碌卻不見得會有具體成效，甚至隱藏著許多變數及個人觀點，迫使銷售相關人員憑個人經驗進行需求預測，而製造單位卻依假設性需求規劃生產，致使生產計畫與出貨準確度偏低，整體庫存量偏高，但高銷售需求的商品卻缺貨的矛盾現象。
要落實CPFR上、下游之間銷售補貨共識非常重要，雙方銷售與採購單位協議最適當補貨點或重訂購點ROP（Reorder Point）時機，就是下游應改在何時發出訂單或補貨通知給上游廠商，上游才能在預期時間內準時補貨，讓銷售點不致於造成缺貨現象。
另外一個關鍵在於安全庫存量訂定。重訂購量與安全庫存量經常被誤認為同一件事，實際上二者各有不同的意義與功能。
「重訂購點」是希望發出訂購需求到供貨期間，讓銷售點能有剛好的庫存提供正常需求銷售，一般要從以往銷售記錄統計分析，找出未來日平均的需求量，預測計量方式很多，卻各有優劣點，因此，研究出一套簡單有效的綜合性評估方式為基礎，再加上業務人員以專家預測法彌補不足之處。
而「安全庫存量」主要目的在於降低銷售缺貨損失，即在需求發出後，預期市場需求較預期需求大時，或配送之供貨前置時間受到不可控制因素導致送貨延遲時，庫存量將無法滿足實際需求，所準備正常需求額外的庫存量。
依配送頻率找出每次最適當的補貨數量，又在物流配送成本允許下進行連續補貨，先從近期各項商品實銷量進行統計分析，評估未來每日平均需求量、需求變異量、前置時間、前置時間變異量，就可以透過計算結合及時銷售量，下游庫存量到達重訂購點時，由系統發出及時補貨通知，並將資訊傳遞到上游物流中心，啟動自動補貨服務作業。
而物流中心也是透過相同模式，成為上游製造工廠的需求端，生產工廠原物料需求進貨，亦可比照此模式與供應商建立連續補貨的規範，所有商品、原物料都能依循下游需求與變化，及時回饋並分享市場脈動訊息，及時調整生產、供貨計畫，以滿足市場急劇不確定的需求與變化，唯有形塑上、下游靈敏的應變體系，才能促成更強的價值鏈整合與運作。
連續補貨理念與落實模式如附圖二。
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為落實以上銷售生產整合模式，除要上、下游建立協同合作流程共識外，實質獲得效益是長久維持合作關鍵，具體展現在末端銷售門店銷售量提升，隨時可以針對銷售並維持足夠的庫存陳列，又能以低的庫存資金有效降低呆滯報廢的損失風險，運用各種庫存管理工具非常重要。
首先必須面對平均需求量評估，考量商品的銷售特性分別訂定，根據過去銷售平均量為基礎，透過移動平均、指數平滑法、季節指數、迴歸分析、專家預測...等方法建立每日平均需求量，再加上銷售人員對該地區消費習性與產品特性，綜合評估後訂出策略增減量，以作為未來需求依據。
有了這些基本資料就可以訂定ROP重訂購點：
ROP=日平均需求量*前置時間+安全庫存量-已訂未到量
例如：日平均需求量為20件、前置時間為4天、安全庫存16件、已訂未到量為16，ROP=20*4+16-16=100件，門店持續銷售庫存降到100件時，就要發出採購（或補貨）給上游單位，上游經過理貨配送並在4天內送達時，正好銷售點庫存量降至缺貨臨界點。
另外一項是安全庫存量訂定：
安全庫存量=需求變異量*前置時間+日平均需求量*前置時間變異數
若前置時間為4天變異數為0.5天、日平均需求20件需求變異數1.5件，安全庫存量=1.5件/天*4天+20件/天*0.5天=6件+10件=16件；初期為降低缺貨的風險建立大家對新模式信心，可以考慮安全庫存量從寬設定再逐步降低；運用SPC（Statistical Process Control）手法值得參考運用。
如附圖三，安全庫存量設定還要依產品效期、生命週期、缺貨、存貨成本等因素，效期越長、生命週期成熟期之前、缺貨成本高、存貨成本較低者，適合用高的信賴度設定安全庫存量，反之宜採用較低的信賴度設定。
個人導入企業經驗建議是從2σ為基礎，即缺貨機率控制在2.25%以下，再視實際缺貨狀況進行調高或調低，調高時缺貨率降低但庫存量會提高，調低時缺貨率提高但庫存可以降低，透過實際缺貨率及庫存天數持續監控，經由經驗累積可以找出各種產品最佳ROP及安全庫存量，行銷協作服務模式才能落實。
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無論運用那一種數學計算模式，都必須要考量實際環境是否與原訂定條件限制相符，否則將造成決策偏差影響最後成效，CPFR是將銷售實況透過上、下游及時情報回饋，必須事前規範的交易方式，允許進行自動補貨，猶如我們家裡日常使用的自來水或電力，需用時打開水龍頭或電源開關就可以享用，不需使用時則關上開關，如此就不需要支付費用，這正是未來通路商經營最期待的後勤支援模式，可以用最低資金達到最高的銷售收入。
這些手法從早期培訓銷售管理人員觀念，已經透過IT整合邁向銷售管理自動化的理想，也將是企業走向全球化、國際化不可或缺的營運服務模式。
【參考資料】
- 行銷之5C參考亞爾維特設計公司Alston1部落格之行銷學精要內容。
- 行銷4P與4C理論篇，參考創業資訊網李士福撰文闡述。
- 供應鏈整合管理，eBizPrise Make Supply Chain Demand-Drive聯合通商網站。