所謂目視管理就是利用視覺化的工具，以達到管理的目的。它是一種公開化和視覺顯示為特徵的管理方式，綜合運用管理學、心理學、社會學等多學科的研究成果。本篇以如何運用目視管理手法來提升設備的稼動率。
一般企業為使管理設備之稼動，常見的是採用【圖1】綠色「生產中」及【圖2】紅色「停機」目視管理看板，但普遍效果不顯著，設備不必要的停止時間仍無法如預期的低減。以筆者之見，是對目視管理知識學習太少，了解不足，而設計時思考不周密，因此所設計出的目視管理手法水準較低，而導致無法達到預期的目的。
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以【圖2】看板而言，當管理者看見此看板被懸掛時，應至少會想知道三件事：
- 「為什麼停機？」→了解原因
- 「何時停機的？」→了解停了多久
- 「何時可恢復生產？」→研判產能損失，採取必要的行動
這些關鍵資訊完全無法由【圖2】看板傳達，必需找人詢問，無法立即反應（採取行動）。相信許多企業的經營者、管理幹部也有相同的體驗。
目視管理的水準可分三等級：
- 初級水準：有表示，能明白現在的狀態
- 中級水準：誰都能判斷好壞（與期望水準的差距）
- 高級水準：能引導立即採取正確的行動，以期不發生預期的損失，或使損失降低（將管理方法、異常處理等行動都設計於目視管理手法中）
【圖1】【圖2】的僅是初級水準，資訊僅傳達設備的現狀，並無法促使立即採取進一步（直覺的或自律的）行動或決策，不如不用，即使不懸掛用眼睛看也能得看出設備有無稼動。
有的企業會在設備上裝設三色燈，也是一種設備稼動的目視管理方法，其功能和上述【圖1】【圖2】相同，但也僅止於目視管理的初級水準，若無搭配進一步的停機處理管理措施，也無法發揮更大的功效。因此，傳達停機狀態並不是重點，能傳達可進一步採取行動的資訊，才是重點。
運用資訊科技的力量是一種選擇，在設備上裝上監控儀器，然後連結到辦公室的電腦（或大螢幕）上，設備的稼動狀況一目了然，但此法必需花費不少的經費，因此大部份的企業都沒有投資。筆者在職場近20年，經常運用目視管理於日常管理中，用最低成本及最短時間促使管理上軌道。接下來以筆者的案例供讀者們參考。
在中國大陸某日剛上班不久，老闆在工廠第二車間（全廠共六個車間，第二車間為24小時生產）的塑膠射出機台前大聲嘶吼：「為什麼一半的機台”又”沒開機？在管什麼東西？一群豬。技術員呢（跑去那裡之意）？課長？…」。
不一會兒，一群技術員、課長、組長、生管…等相關人等快速的來到老闆面前，老闆用更大聲的音量，國語夾雜著更流暢的語言-台語，絲毫不給員工自尊的怒罵，車間裏除了老闆高分貝的聲音外似乎沒有其它聲音，周遭的一切像是靜止的，作業員低著頭雙手快速的作業不敢抬頭張望；不相關的人在第一時間早已遠離現場以免殃及池魚；我則站在老闆身後（因我剛上班，老闆沒指責我）看著他的演出，這是我擔任此公司廠長上班的第一天早晨之情況。之前及往後，相同的劇情重複上演著。
事後筆者調查設備停機原因，包括換模停機、模具阻塞造成品質不良停機、其它因素造成品質異常停機、設備故障停機、未排產、生產前準備不落實而停工等料、新產品打樣借用機台而未投產等，與一般企業會有的停機原因沒有差異。
了解了這些停機原因後，筆者採取以下策略：
- 第一時間掌握停機現象及原因
先讓停機現象及原因顯在化，能在第一時間即獲得設備停機資訊。
- 控制或縮短停機時間
將停機分為正常停機（如換模）及異常停機（如品質異常）。正常停機予以控制，規定標準處理時間（最大容許停機時間），如換模不可超過90分鐘；異常停機則予以高度關注，適時且經常詢問處理進度，提供必要的人力或設備支援，以縮短處理時間。
為此，筆者設計了【圖3】至【圖11】的目視管理看板，用A4紙張列印並護貝，用白板筆可重複書寫，懸掛於設備靠走道側之明顯處。並僅於走動管理及和加強部門間的溝通協調；運用三現主義，在現場與部屬共同解決問題；推動5S活動、績效獎金制度、生產計劃看板及備料看板等目視管理道具…等。
上班後第三個月某日中餐，老闆問筆者一句話（台語）：「廖仔，最近機台好像都沒什麼停機，不知道是你的關係（管理因素），還是技術員的關係（技術因素）？」筆者當時笑而未答。
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【圖3】至【圖10】與【圖1】【圖2】的差異在於看板下半部的填寫資料，使看板達到目視管理的第三等級（高級水準），能引導立即採取正確行動，以使損失降低。
以【圖3】的換模看板為例，先規定標準換模時間，設備一停止生產即開始計時，由作業員填寫停機日期和時間，以及加上標準換模時間後計畫開始生產時間，並請換模技術員簽名後懸掛。如此設計有幾個目的：
- 由作業員而不由技術員填寫懸掛是為防弊，避免技術員作假。
- 技術員簽名，給予當責之壓力。
- 管理者進行走動管理時，能由所填寫之停機時間與當下時間即可知已換模多久，距生產時間還有多久時間，研判是否需提供人力支援，以避免超影響生產。
- 由生產時間可查核下批生產料品是否已到位（另建立備料目視管理方法）。
【圖4】至【圖8】不同停機原因的目視管理看板，同【圖3】的管理意義，只是看板書寫的人員及當責簽名的人或有不同罷了，同樣是為管控（低減）停機時間，避免事態再擴大。
以【圖7】的待料及【圖8】的未排產看板而言，要現場的班長簽名，就是要去除幹部認為那是採購及生管的事與我無關的心態，要積極的去協調，並做好調度與準備工作，讓事件的損失降至最低。
【圖9】的打樣看板，是為管控設備挪出時間給研發打樣，研發人員是否有珍惜這段寶貴時間，承諾於這段時間即將打樣工作完成，走動管理時即可看出，現場幹部要隨時依看板所記載時間去關心進度，若延遲開始或延遲結束，幹部要隨時採取必要之溝通及工作調度。之前無此看板時，看不出差異，研發根本不在乎到底設備停機了多久未生產。
【圖10】之正常運轉看板看似普通但卻實用，依開機時間即可知與生產計畫之落差，以做後續工作調度安排；而依預定完工時間，可做為下批生產前準備之確認的時間依據。此看板用於計畫的微調相當好用。
【圖11】為所有設備的總管理看板，性能及現狀欄是用電腦打字印出後護貝，背後粘上磁鐵，依狀態可隨時調整；圓形的圖案為白板磁鐵。預計換模前4小時在換模燈號欄位放上黃色磁鐵，為管理重點，當換模完成時將黃色磁鐵改為綠色；備料燈號與換模燈號使用方式相同；備註的紅色磁鐵代表實際狀況落後於計畫進度。
由此總看板即可一目了然管理的重點為何。
綜合以上，在設計目視管理手法時需把握下列原則：
- 將問題透明化
將各種已發生的異常或即將發生的異常明示，讓相關人員及時進行調整和修正，避免已發生問題擴大，或讓即將發生問題消失。
- 誰都能容易判別差異
不論誰都能經由傳達的資訊容易地判別現狀是好或壞、正常或異常。
- 能促進配合與監督
目視管理是為實現各種資訊的公開化，以促進作業人員默契配合、相互監督（提醒）。
- 能產生解決問題行動的自律神經系統
不僅傳達訊息，還需能讓作業者採取「標準的」解決問題之行動，建立工作的自律神經系統，無需管理人員現場指揮，即可有效地組織與解決問題目視管理的哲學是為促進「走動管理」的效果。
在PDCA的管理循環中，管理者或監督者要每天到現場巡視，用「眼睛」發揮「check」的機能，亦即，監視並發掘Plan（目標或標準）與Do（實績或執行）之間的差異。
於是一方面指導部屬，一方面採取改善對策（Action），直到實績值與目標值（或標準值）一致為止。而目視管理扮演觸媒的角色，以促進「走動管理」的效果。(本段參閱「目視管理實務」-陳青)
總之，目視管理能發揮「資訊共有化、事態標準化、問題顯在化」的機能，進而讓相關者進行「事前管理（預知管理）」，以採取防患未然的措施，避免發生重大的損害。(本段參閱「目視管理實務」-陳青)