原來他們都被破壞了

　　根據市場研究機構IDC及Gartner公布2009年全年個人電腦出貨量結果顯示，宏碁以3989萬台，超越戴爾的3735萬台，成為全球個人電腦的第二名，單季市佔率達14%。但在2010年第4季根據IDC最新統計，全球PC市場佔有率大失血，宏碁單季市佔率滑落至10.6%，銷量大幅衰退16%，全年出貨1204萬台，由於衰退幅度過大，拱手讓出全球電腦亞軍寶座屈居第3，和排名第4的聯想差距僅0.2百分點。雖然如此，宏碁在2011年的願景目標設定依然宏大，筆電、桌上電腦全球第一，智慧手機5年內進入全球前5強，平板電腦市佔率10~20%。但實際上2011年宏碁全年PC的出貨量降為982萬台，銷量大幅衰退18.4%，市占率從12.9%下降至10.7%，原排名從第三降為第四。2012年全年減為862萬台，銷量大幅衰退11%，市占率下降至9.5%，排名維持第四。時序來到2013年第三季減為666萬台，銷量衰退更大達22.6%，市占率下降至8.3%，造成宏碁單季虧損130億元，落入董事長下台的命運。其實整個PC產業在2010年達到高峰後，就以平均約10%的速度下滑，不論是居首的HP或是後來居上的聯想，要透過PC增加產值已經是不容易的事，因都想跨足平板及智慧手機的市場，尋找成長動能已成為各PC廠必須嚴峻面對的問題。無獨有偶台灣手機大廠宏達電股票市值由2011年4月29日的高點1,300元，像坐溜滑梯般在2013年12月24日降到141元。執行長周永明也黯然下台，由王雪紅親自上陣。不僅台灣如此，世界級手機大廠Nokia在2013年9月嫁入微軟，結束在手機界稱霸14年的日子。從趨勢發現PC及智慧手機族群都遇到相同問題，成長困難且市場被瓜分。

　　2010年發生了什麼事，造成PC及智慧手機市場如此大的變化。原來蘋果在2010年1月27日發表IPad，在同年6月7日發表IPhone 4，再加上提供應用程式APP Store。讓蘋果平板及智慧手機滲透率不斷提升，直接威脅到PC及手機產業的生態。同時創造了「滑經濟」改變人們使用電腦的習慣，蘋果IPad向後15度的哲學，將功能需求變成娛樂需求，使用族群從特定族群擴大到一般民眾，連嬰兒及動物都被IPad吸引。蘋果產品創造新的使用族群，擴大整個平板應用市場，亮眼的績效也反映在股價上，蘋果股價從2010年初200美元，到2012年底創下700美元的高點，目前(2013年Q4)尚維持在550美元。是什麼原因造就了蘋果帝國的興起。

　　哈佛大師克里斯汀生(Christensen) 在1999年發表創新的兩難(The Innovator’s Dilemma)一書，討論績優廠商在遭遇到新市場或新科技的衝擊時，如何失去他們在業界的領導地位。他強化了著名的經濟學大師荷蘭人熊彼特在1912年最早提出之破壞性創新概念，提出破壞式創新的定位在相較於讓產品更好的持續性創新，以更便宜、更方便的方式，爭取更廣大的新客群。

【圖一】克里斯汀生的破壞式創新理論

　　蘋果在創造iPad及iPhone的思維，完全按照破壞式創新的理論在進行，當WINTEL集團著重在性能提升沿著持續性創新前進，強調更強的CPU，更輕的硬體時，廠商間的性能差異化越來越小。但因功能已經超越顧客需求，使用者不再為創新功能付費，PC產業從此落入紅海競爭，僅能比價格、比服務、比造型。但此時的蘋果從未滿足的使用者切入，從向前15度轉向後15度哲學思考，以娛樂定義出劃時代的產品iPad，取代電腦工作的需求。為了能隨時隨地操作，放棄了滑鼠、鍵盤等輸入裝置，創造了多點觸控面板需求，改以手指為輸入工具。10吋的面板尺寸也方便影片觀看及遊戲操作。當時筆記型電腦的使用時間不超過4小時，而iPad待機超過7天，持續操作超過10小時的特性，也解決使用者必須隨時找電源的困擾。iPad為滿足廣大使用者的需求，將功能定義在處理娛樂、閱讀、上網、電子郵件，以互聯網的方式連結所有需求。為方便操作，將介面功能簡化，透過直覺不經學習就可以上手。這在使用者介面設計上是非常大的突破，也造就了後來APP軟體的特性。

　　從破壞式創新的角度，蘋果爭取到廣大的市場，在這個市場上的顧客價值曲線有異於傳統的PC，是現行PC架構無法切入且需求存在。因此蘋果不是去競爭現有的PC市場，而是創造一個全新的市場，他讓整個3C產業產生了質的變化。蘋果iPad及iPhone創造了藍海市場，在獨佔2年後才因Google提供Android平台及ARM 以IP授權生產行動設備專用CPU才轉變，形成蘋果與htc、三星、sony等非蘋果陣營的競爭。

　　生態系(ecosystem)是來自於生物界的用語，表示一個環境可以獨立生存不需要外界的支援。這個觀念在產品設計上使用，就成了從產品到使用者之間的服務，如何串接起來，也就是製造業服務化的精神，透過軟硬兼施及虛實整合的方式，將使用者牢牢地綁起來。蘋果的成功除了硬體滿足使用者的需求外，更重要的是他以使用者角度思考如何解決使用者的需求。讓每一台iPad及iPhone都不一樣，成為使用者專屬的設備。蘋果運用APP Store平台將內容提供者與使用者連載一起，使用者可以在平台上買到各種應用程式解決工作問題，也可以下載各種遊戲，滿足娛樂的需求，看電影及連續劇更是不成問題。蘋果透過APP Store創造長尾效應及零元經濟，到2012年APP Store 下載量突破 250億，平均每人安裝 61個 App，線上總共有60萬個應用程式，從應用程式獲得的收入，按照比例分給開發者，蘋果已付出超過40億美元。APP Store已經成為蘋果競爭的利器，創造利潤的來源。在當今3C電子業界，除了蘋果外，沒有任何一家公司有此能力。即使Android集團出現，因為硬體及平台屬於不同的系統，造成的結果就是創造平台的Google獲得最大利益，而製造硬體的公司還是因為產品缺乏差異化進入紅海廝殺，這也就是htc及宏碁的產品在市場失去競爭力的原因，原來他們都被破壞了。

【圖二】蘋果透過ecosystem的設計將使用者綁在系統上

破壞式創新的威力可想而知，那如何找到破壞創新的機會。可透過市場調查與消費者的訪談，了解顧客需求找到顧客是否有以下現象：

• 過度被服務的顧客

• 尚未消費的潛在顧客

• 必須完成重要工作而未被滿足的顧客

　　在找到機會點後，設計產品或服務流程，但是否具備破壞式創新的特質，可以用下面三個石蕊進行測試。

1. 目前顧客是否覺得產品太貴、或太複雜，而降低使用意願？（財富、技能障礙）目前顧客是否要去集中的、不方便的地方取得商品？（取得/使用權障礙）

2. 顧客是否願意花比較低的錢，取得比原本差但夠好的服務？低價的商業模式是否有利可圖？

3. 新的破壞性解決方案是否可一舉超越所有現有的主要競爭廠商？ 若否，則容易被倖存的大廠追趕上。

　　當然，破壞式創新的產品是不易創造出來，但只要能掌握使用者未完成的事，開發出能解決問題的產品或服務，在市場上一定會具有競爭力。