本篇文章主要針對中小企業如何有效地推動國家品質獎作分享，首先對中小企業的定義做一個說明，依據2009-09-02中小企業處法規認定的中小企業，係指依法辦理公司登記或商業登記，並合於下列基準之事業：
- 製造業、營造業、礦業及土石採取業實收資本額在新臺幣八千萬元以下者或經常僱用員工數未滿二百人者。
- 除1.規定外之其他行業前一年營業額在新臺幣一億元以下者或經常僱用員工數未滿一百人者（經常僱用員工數，係以臺閩地區勞工保險機構受理事業最近十二個月平均月投保人數為準） 。
由前述的定義知道，中小企業指僱用人數與資本額皆不大的企業，通常是由個人或少數人出資組成，因此在經營上多半是投資者直接管理，較少由專業經理人來經營，因此中小企業在對環境轉變的適應較為靈活，但由於公司規模較小，在籌集資金方面比較。
另外大部分中小企業因為規模不大，缺乏良好的升遷管道，以及因資本所限未能提供豐厚的薪酬制度，所以人才流失較大（資料來源：維基百科），所以中小企業在推動國家品質獎時，除老闆的意願要很強外，在公司內部找到適當的推動人選，也是讓國家品質獎活動成功的重要關鍵要素之一。
中小企業要推動國家品質獎可參考下列的基本要件，如要件不符建議先推動TQM（Total Quality Management，全面品質管理），等要件符合後再推動國家品質獎，時機成熟後申請國家品質獎則獲獎的機率會較高。基本要件如後：
- 符合前段所述中小企業的資格。
- 公司成立5年（含）以上。
- 最近3年其中2年稅前稅後均獲利，且最近1年無累積虧損者（最近1年須會計師查核簽證報表）。
- 製造業：員工平均年產值200萬元以上、廠房面積400坪以上，服務業：員工平均年產值250萬元以上、營業面積100坪以上。
- 熱心參與社會公益活動，無稅務、國際貿易、工安、環保、勞資、消費者抱怨等重大品質缺失（限於篇幅請參照國家品質獎評審作業程序的重大品質缺失判定基準）。
- 通過ISO9001（如通過ISO14001、OSH18000、TS16949...等更佳）、榮獲各式獎項（如小巨人獎、磐石獎、創新獎...等）、上市或上櫃、EPS能在1.5以上（依產業不同會有所不同）。
當要件都符合後，以現有的非正式組織如「品保委員會」或「環安委員會」…等稍微調整後作為國品獎（TQM）推動委員會，不須另外成立推動委員會，否則疊床架屋反而造成資源的浪費。
因中小企業的資源本就不足，如：A公司就是沿用「TQM暨品保委員會」作為國家品質獎的推動委員會，並依據國家品質獎的八大構面，下設五個工作組分別為經營策略組、研發組、行銷組、資訊組、人力資源組（推動委員會下設幾個組，依據企業的實際需求會有不同，一般分三到八組不等）。
另外要舉辦啟動大會，讓全公司的人都知道推動國家品質獎，宣達方向產生共識。接著推動委員會的工作組依據國家品質獎評審標準的八大構面二十六中項，進行自評診斷、發掘問題、落實持續改善、彙整成果，在此過程中要不斷的萃取公司的特色，在書面審查或實地審查時作呈現，以獲得委員的青睞。以下就其要件作說明：
一、國家品質獎品審標準
有八構面，總和分數為1000分，此部分如能充分掌握，對推動國家品質獎可達到事半功倍的效果：
- 構面一
領導（120分）下分「高階領導」60分、「公司治理與社會責任」60分。
- 構面二
策略管理（80分）下分「整體策略規劃」25分、「經營模式」25分、「策略執行與改進」30分。
- 構面三
研發與創新（80分）下分「研發與創新策略及流程」20分、「研發與創新的投入」30分、「研發與創新成果衡量」30分。
- 構面四
顧客與市場發展（100分）下分「產品（服務）與市場策略」30分、「顧客關係與商情管理」70分。
- 構面五
人力資源與知識管理（80分）下分「人力資源規劃與運用」30分、「員工關係管理」20分、「知識管理」30分。
- 構面六
資訊運用策略與管理（80分）下分「資訊策略規劃」20分、「網路應用」30分、「資訊應用」30分。
- 構面七
流程（過程）管理（110分）下分「產品（服務）流程（過程）管理」50分、「支援性活動管理」30分、「跨組織關係管理」30分。
- 構面八
經營績效（350分）下分「顧客滿意度」60分、「財務與市場績效」60分、「人力資源發展績效」40分、「資訊管理績效」40分、「流程管理績效」50分、「創新及核心競爭力績效」50分、「社會評價（品質榮譽）」50分（資料來源：102年國家品質獎評審作業程序）。
由上可知國家品質獎評審標準比重最高的是第八構面經營績效佔了整體的35%，所以欲申請國家品獎的企業在三年內的經營績效不能差，最好三年都是成長的趨勢。
二、自評診斷
此部分較沒問題，公司可至國家品質獎網站上網作自評，並且可與其他公司作比較，重點在客觀，有些公司自我感覺良好自評有高達900分（滿分1000分），理論上就可以獲得國家品質獎，有些公司又太謙虛自評後只有400分，覺得差距太大就放棄了，所以自評診斷要客觀，從中了解現狀問題或不足（與國家品質獎品審標準相比），然後進行改善，以A公司為例，自評後的問題點舉例如下：
- 構面一
主要是持續改善為中心的經營體制不足，雖然有一些改善的個案，但並未形成體制化，所以相對地改善案例數量有些不足。
- 構面二
主要是從公司願景、年度目標、策略到部門目標連結度不足，如人力資源策略或目標與公司願景或年度目標關聯性不足。
- 構面三
主要是研發經費不足，一般的標準希望研發經費佔營業額的3%以上。
- 構面四
主要是對於市場資訊的收集不足，此部分中小企業限於資源的關係，大部分未能形成體制化去收集市場資訊。
- 構面五
主要是對於員工滿意度未能做到PDCA（Plan Do Check Action），有關員工滿意度也是許多中小企業在推動國品獎時感到困擾的項目。
- 構面六
主要是對於網路在B TO B的應用不足，A公司當時申請國家品質獎時，網路的應用還未如現在方便。
- 構面七
主要是品質工具的應用不足，此部分對大部分的中小企業在申請國家品質獎時，都是容易疏忽的環節，因為國家品質獎是品質的最高獎項，所以品質工具要運用在經營管理的許多場合。
- 構面八
主要是呈現績效的項目不足。
三、落實持續改善
針對診斷不足的部份，由各工作組進行改善，並指定負責人與管制進度，以方便追蹤與檢討，落實持續改善的重點在PDCA，也是國家品質獎審查的重點，以A公司自評的問題點或不足處進行改善舉例如下：
- 將持續改善列為公司年度目標，並建立體制。
- 由總經理室建立策略規劃流程。
- 研發單位提出年度產品、軟硬體（含人員）的預算及策略聯盟規劃。
- 營業單位建立市場資訊收集管理程序，並據以實施。
- 管理單位每年定期調查員工滿意度，並針對未達標或最低項目提出改善對策。
- 資訊單位與營業單位合作，將部分維修技術資訊置於網站，讓代理商能夠收循其所需的資訊，滿足使用者的需求。
- 品保單位舉辦QC工具的課程，並指定各部門將適當的QC工具應用在其部門管理活動中，如研發單位運用FMEA（潛在失效模式效應分析），以防範設計不當的潛在風險。
- 由財務單位與各部門討論可以呈現績效的項目。
四、彙整成果
國家品質獎的八大構面架構對中小企業而言有其難度，故經營者、推動者及全員都需要一定的堅持，因中小企業實地審查的時間只有一天，在一天內必須把公司的經營成效及過程讓評審委員一目了然，故經營管理過程要掌握好並留有證明文件，這對大部分的中小企業言是不習慣的作業模式。
中小企業往往因為資源有限，並不太在意留存過程使用的工具或資料，如開營業會議可能不會有紀錄、內訓也可能不會留存相關資料，而會強調最後的結果，但國家品質獎委員在評審時，必須看到紀錄或文件才能証明公司從事相關的管理活動。
在這方面A公司在內部也不斷的溝通、要求，各級幹部才願意配合留存過程的資料，如第三節的各項目進行改善都必須留存相關資料，以證明公司不斷精進邁向卓越。
彙整成果另一個重點是申請時管理亮點的顯示，中小企業在經營管理往往認為自己可以展現的特色很少，但一家公司可以經營10年以上並且賺錢，一定有其經營管理的特色，如何找到突破性的技術或管理特色，是獲獎的重要因素，在這方面必須不斷的討論，回顧歷史找出過往的經營模式、核心價值…等，這需要一定的時間來萃取。
國家品質獎的推動要以國家品質獎八大評審項目作為架構，在建構體系架構及進行改善時，往往不能一次到位，需要較長的時間方能做計畫的展開，建議剛開始先從小的改善做起，真正的效益會慢慢顯現，它是一個長期的工作。
國家品質獎涵蓋範圍大，企業要能堅持並且逐項要求才有希望滿足國家品質獎評審項目的要求，很多企業在申請後沒有獲得國家品質獎就認為失敗，而停滯不前。A公司在這方面因為經營者的企圖心，經由宣誓決心、過程參與及給予應有的資源，並願意不斷的接受挑戰，到第三次申請才獲得國家品質獎的榮耀。
【資料來源】
- 維基百科
- 102年國家品質獎評審作業程序