根據統計世界上前500大企業，其中有80%的CEO都將自己的成功歸於有專業教練的協助。全球最知名的CEO傑克．威爾許曾表示：「最偉大的領導人，一流的是教練」。全球許多的組織與個人在這幾年來對於教練的熱愛可以算是到了瘋狂的地步。專業教練的起源可以算是由體育界開始，起源的故事種類相當多。其中最為人津津樂道的一個故事為：
美國有一位網球教練添．高威（Timothy Gallway）曾說，他可以讓未曾接觸過網球的人在20分鐘之內能會基本且熟練的打網球。高威解釋：我沒有教她任何打網球的技巧，只是幫她克服自我設限 不能打網球的意識。這段採訪透過電視轉播吸引了AT&T高層主管的注意，便邀請高威來公司授課。高威以為會被帶到網球場去，不料卻被帶到了會議室 大談網球經。更令高威驚訝的是，學員們在筆記上記載的完全是企業管理的精華，完全找不到任何網球的字眼。因為AT&T的主管已經將高威教練網球的 精髓應用於企業管理之上。從此一個新的管理技術誕生，而添．高威也成了教練技術的鼻祖了。
國際教練聯盟（ICF網站，2006）說明：「教練經過專業的訓練來聆聽、觀察並按客戶個人需求而制定Coaching方式。他們激發客戶自身尋求解決辦法 和對策的能力，因為他們相信客戶生來就富於創意與智慧的。教練的職責則是提供支持，以增強客戶已有的技能、資源和創造力。」
據統計，教練學發展最好的地方是在美國，其次為英國、日本、加拿大、澳洲與新加坡等地。台灣這幾年對於教練技術的運用也慢慢的展開。雖然相對於國外的發展稍慢了些，但也漸漸受到企業的青睞。可惜的是近年來台灣受到經濟不振與金融海嘯的影響，許多企業不重視教育訓練與人力資源開發，對於專業教練在企業的應用還是停留在啟蒙的階段。能否有效運用教練技術，成功協助企業高階主管提升領導力，是其中的關鍵。而AGRE2 Model正是一套有系統的教練模式。
1. AGRE2 Model教練模式簡介：
AGRE2 Model（胡稚群Abraham Hu,2011）適用於One to One與 One to Many的教練模式。AGRE2 Model也將教練互動（In between）的關係視為教練進行的首要之務。沒有良好的互動關係，便沒有好的教練果效，取其簡稱「同意」（AGREE）之意。本模式由關係連結（A; Align Coachee）構面為始，而至執行與前饋構面（E; Execute & Feedforward）結束。其間歷經：目標設定（G; Goal & Aiming）、回響與學習（R; Reflection & Learning）與評估與計劃（E; Evaluate & Planning）等三大構面。每一構面可以依序進行，也可以由Coachee的現況，教練依當時情境取最有力的一點引導進入 再展開AGRE2 Model。詳見圖1.1. AGRE2 Model系統圖。
依構面順序介紹如下：
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圖1.1. AGRE2 Model 系統圖
2. 關係連結（A; Align Coachee）：
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圖2.1. 關係連結（A）構面
如圖2.1. 所示。AGRE2 Model首重與受教者（Coachee）之關係建立，本教練模式便由此為始點展開。
2.1. A1. 教練程序介紹：
介紹ICF國際教練聯盟的規範及教練與受教者之間的協議與合約等雙方須共同遵守的約定。使受教者深刻瞭解本教練會談是在安全、保密與受教者為主的條件之下進行。合約包含：價格、進行方式、地點、請款方式與雙方在教練期間之約定等等。
2.2. A2. 親和力建構：
與受教者建立連結，為求能感受受教者的感受。良好的教練關係重於任何教練技巧。當受教者能真正體會到教練的同理心、關心與愛心，甚至問題就已經獲得解決了。與受教者的同步關係是慢半步的同步關係。不需超前僅需慢半步的同步引導。
3. 目標設定（G; Goal & Aiming）：
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圖3.1. 目標瞄準（G）構面
本階段側重本次教練會談的目標。透過目標的釐清可以協助受教者瞭解自己現在所在的位置期待能有撥雲見日之感。進行方式如圖3.1. 所示。詳細說明如下：
3.1. G1. 目標釐清：
協助客戶思考本次會談的目標物為何。不期待一次一大步驟的跨越只求先釐清現況。如同剝開洋蔥外皮般協助釐清所設定的會談目標。
3.2. G2. 目標設定：
可透過SMART & A+B原則協助客戶設定可行的目標：
ü S(Specify)：明確的
ü M(Measurable)：可以量測的
ü A(Achievable)：可達成的
ü R(Reality)：實際的
ü T(Timed)：有時間性的
ü A(Aggressive)：積極的
ü B(Balance)：平衡的
4. 回響與學習（R; Reflection & Learning）：
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圖4.1. 回響與學習（R）構面
本階段以協助受教者透過陳述目標的過程來體會與發掘自我或他人成功經驗來掌握轉機點。同時也協助受教者瞭解執行的過程預期會遭遇到的困難，期待運籌手上成功 的籌碼將危機化為轉機。但是當受教者的情緒與感受持續低落時，此時的教練必須發揮鏡子的功能，不需急著將受教者拉往正向思考。反需讓教者體會「陰影越大， 光影越大」，當負向情緒放大時期時亮點就會伴隨而來。這一亮點便是最佳的反曲點了。
透過此正向與負向的交互比較的方式思考以打開受教者整合資源的能力並形成策略。先由一亮點尋找支持的力量再藉此一成功經驗的學習來水平展開至整個目標之中。學習回響所得到得成功的經驗，並具體的展開。
4.1. R1. 籌碼 vs. 難處：
別人的成功經驗、重要他人或資源的支持與能夠實際執行的每一小步驟等都是可貴的籌碼，別急著聚焦於難處有多大。反而應該思考這困擾是否曾經有被成功解決的經 驗？不著眼與過度分析與層別問題，執著於問題的難處只會使這負面的能量擴大，直到如多數人所願…無法解決這問題。擴大難處與討論對問題的無奈只為了在這一 片黑暗中尋找亮點。那怕是螢螢星光，都有可能是極佳的由危機反轉成為轉機的反曲點。成功的手段會形成籌碼，而籌碼的運用是為了建立接受下一難處挑戰的信 心。太過忽略難處的影響會過於低估困難的拉扯。與受教者一同探討難處的情緒與環境，是為了使受教者體會後續以正向思考帶領時光明與黑暗、快樂與愁苦等所形 成的極大反差。只要身體蹲得夠低，雙腿向上彈跳的力道才會增大。不要忽略難處的負面影響，反以正向思考將難處成為受教者的籌碼。
4.2. R1. 危機 vs. 轉機：
當受教者具有受害者心理時，常喜愛沉溺於過往失敗的經驗及語多抱怨，即便教練試圖將其帶回正向思考時，受教者卻不認為那是癥結所在。甚至受教者自我提升的力 量過小時，教練的強力帶領都可能違背教練是面鏡子與相信受教者有能力自我尋找答案的協議。若是負向能量產生，那麼試著與你的受教者一同去探險。將這許多的 苦難與挫折好好的陪他再經歷一次。教練的陪伴就是受教者最大的幫助了。太用力的教練常難以體會放手與相信的教練技術。是危機還是轉機端看以何種角度思考。 所有的轉機都藏在危機之中，每一次的困難都在告訴著我們的力量在磨練中日漸茁壯了。正視危機是為了尋找轉機。
5. 評估與計劃（E; Evaluate & Planning）：
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圖5.1. 評估與計劃（E）構面
將行動具體化並做評估，此一行動展開是否真能有效改善現在的難處？若是達成了，那麼受教者會感受（聽、看、體覺…）到什麼？藉此方式評估行動方案的解決力道，據此展開行動計畫。
5.1. E1. 行動計畫擬定：
若是無法一次將本次目標的行動方案擬出，可以試著協助受教者以日、週或是月別為單位由簡單至複雜或由短期至長期分階段擬定。
5.2. E2. 行動方案評估：
E1的行動方案如何確定是有效果的？當成功達成時協助受教者思考會體會到什麼？具體的數字產生？一幅圖畫？還是聽到什麼聲音或感受到什麼？據此協助受教者瞭解理想的未來是甚麼。
持續擬定有效行動方案直至可行為止，若當一直都無法提昇受教者的正向能量，則需要再回復E.1構面或R構面，甚至G.構面，尋找是否疏忽了某些關鍵點，並修補它再試者往下探尋。
6. 執行與前饋（E; Execute & Feedforward）：
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圖6.1. 執行與前饋（E）構面
鼓勵受教者執行所制定的行動方案，教練並給予前饋。大處著眼小處著手。不急著思考一次到位的解決方式，以漸進（Approach）的方式鼓勵受教者執行行動方案。此時的教練著眼於肯定鼓勵。透過此種方式協助受教者累積更多的籌碼以面對隨時來到的挑戰與難處。
6.1. E3. 計畫執行：
若有時間排序則依時間進行。若否或遭遇難處時可以與受教者一同討論哪一個是你最想先進行的？為什麼？
6.2. E4. 前饋與再出發：
給與正向的前饋（Feedforward）不要給與可能潛藏的批評與論斷的建議（Feedback）。更須注意前饋給出前需經過受教者的同意，給出前饋後需仔細觀察受教者的反應。若是無效的前愧就不需要再做。有效的前饋可以再強化效果以增強受教者的行動力與信心。
AGRE2 Model是一種封閉式系統的教練模式，但也可以隨時打破其中的連結依據現時、現地與現物的變化來彈性應用。當執行的成效不彰時可以再回溯前一步驟探討是否疏漏了哪一關鍵點，甚至可以再往前一步驟、再前一步驟直至找到關鍵因素為止。