一、引言
中國政府近年推出之十二五計劃中揭示該計劃目標五年內基本工資將調漲一倍，這對於逐漸面臨中國內地廠商競爭壓力的台商，無疑的是雪上加霜。
企業經營的目標是「持續獲利」，才能確保企業的永續經營，將獲利分配給員工、股東、供應商進一步回饋社會(繳交稅金給政府)。台資企業如要持續經營與獲利，如何提高營運績效是一條必定要走的路。
從員工就業的目的而言，無非是要逐步滿足生理的、安全的、被接納的自尊的需求與自我實現的目標。因此企業的經營者如何規劃一個「勞、資雙贏的績效管理制度」，讓企業在有一定獲利的情況下，不忘回饋員工的辛勞，是一條可行的路。
二、推動生產績效獎金制度案例：
(一) 公司背景：
本案例是一家以OEM為主的台商電器製造公司，部門包括直接生產單位、直接生產相關單位(支援生產單位者)與後勤單位(未直接支援生產單位者)共20餘個部門，年營業額NT$25億元以上；中國政府十二五計劃出台後，發覺五年內薪資成本即將成長一倍，若直接將薪資調整至固定的人事費用上，導致固定成本提高，其對公司之影響(如圖一)所示：調薪前固定成本FC1增加到FC2、原總成本將由TC1增加到TC2、損益兩平點A移動到B、損益兩平點的營業額將從S1增加到S2、損益兩平點的銷售量將從Q1增加到Q2。對於已經面臨經營競爭激烈的環境，更是雪上加霜。期望運用生產績效獎金制度將調整薪資之預算能夠在營運績效上有充分的發揮，因而制定適用全公司各部門及層級的績效管理制度，本案例是以一、二級單位(經理、副理、課長)為例的績效管理制度。
【圖一】薪資固定成本提高對損益兩平點的影響
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各主要單位的權責如下：
1. 經營層：依當年營運實績與未來展望定定次年度之營運目標與管理目標，作為各部門展開其個別目標之依據。
2. 廠區主管辦公室：
(1)負責績效考核制度之制訂、修訂、發布；
(2)負責督導各部門工作達成狀況及績效制度推動、內容稽查；
(3)每月依各單位評分項目數據統計、核對與查證數據；
(4)受理各單位提出績效考核異議並進行分析回復；
(5)將全廠績效考核評分匯整、審查後，呈廠區主管與總管理審核後進行公告；
(6)每月統一寫簽呈申請績效獎金。
3. 各執行單位一、二級主管：一級主管參與年度營運目標之設定；一、二主管確認考核標準；執行考核標準；績效異常之分析與持續改善，並追蹤改善成果。
4.數據提供單位：數據提供單位須如實公允地按實際提供；由本單位自行統計的考核項目，須提出佐證資料確認數據的真實性。
5.廠區主管、總管理處、總經理：確認年度營運目標、核准並公告考核標準、審核績效獎金。
(三) 設定公司年度營運目標與管理目標：由總經理、廠區主管、一級主管共同制定；營運目標包括營業額與利潤目標，並依此目標推算預算目標；管理目標包括品質、交期、費用、效率等構面的管理目標值。
(四) 擬定考核標準與績效獎金標準設定：
1.績效考核適用部門：全廠所有部門區分為三類：直接生產單位(即生產車間)、與生產相關單位（會直接影響車間單位生產的部門：例如品管部等）、後勤單位（其它，例如:財務部等）
2.績效考核標準的設定：
(1)不同的適用部門其績效考核的項目與權重均有所不同；(如下表一)各部門績效考核項目、權重與資料提供單位表。
(2)各項考核項目均要設定考核項目、該項目之定義或公式、上限與下限值(如附表二)
【附表一】各部門績效考核項目與權重表(範例)
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【附表二】績效考核項目之定義或公式、上限值與下限值設定表(舉例)
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3.績效獎金設定與計算標準：績效獎金設定：依照直接生產單、與生產相關單位、後勤單位其最高獎金分別設定為X、Y、Z元，其中X>Y>Z，二者之間有15%差距。
4.績效考核得分標準如附表三：(1)當月實績≧上限值，當月得分=權重滿分；(2) 下限值≧當月實績≧上限值，當月得分=(當月實績－下限值)/(上限值－下限值)*權重分數；(3)當月實績≦下限值，當月得分為0分。累計各項權重得分之和為該單位之得分。
5.二級主管績效獎金=二級權重分數總和/100*各單位對應之最高獎金值(如3.1績效獎金設定)。一級主管為所屬二級主管之平均值。
【附表三】績效考核得分標準
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依照4績效考核得分標準之計算方式本案例之獎金為 67/100*1000元=670元(假設X=1000元)。
(五) 確認與修訂考核標準：廠區主管辦公室須將附表一：績效考核項目與權重表與附表二：績效考核項目之定義或公式、上限值與下限值設定表，送請各一、二級主管確認各項內容是否合理可行?如有異議由廠區主管辦公室、總管理處會同協商修訂之。
(六) 核准考核標準並公告實施：修訂後廠區主管辦公室將附表一、附表二、附表三等標準及完整的作業流程之管理文件(包括推動流程的各項內容)陳報廠區主管審核，簽報總管理處、總經理核準，並公告實施。
(七) 每月定期收集實績並計算績效獎金
附表一之數據提供單位應按公告管理文件之相關規定提供數據給責任單位，責任單位依照附表三，計算該單位當月之得分，送交廠區主管辦公室審核各項數據之準確性；無誤後計算績效獎金並陳廠區主管、總管理處審核、總經理核準後分發績效獎金。
(八) 異常改善：各一、二級單位對於當月未達成下限值之績效考核項目須依照管理文件內之異常處理程序，分析原因、擬訂改善對策送交廠區主管辦公室備查，由廠區主管辦公室追蹤其執行狀況。
三、案例成果說明：
(一) 有形效益：
1.營運目標中的獲利目標從連續二年虧損5%以上，轉為正值。
2.管理目標包括品質、交期、費用也都有顯著的進步。例如：品質方面降低失敗成本高達30%以上、交期也由原有的97%提高到99%以上、費用的控制透過水、電、瓦斯能源的節約改善也獲得10%以上的改善。
(二) 無形效益：
1.營運目標與管理目標有系統的展開至二級單位執行，讓各二級單位掌握營運與管理的重點並具體的落實公司的營運目標與管理目標。
2.實施各級幹部與作業人員之績效獎金制度，塑造全體員工多作多得的工作態度，有效運用調薪預算達成提高營運績效的勞資雙贏。
3.適時公佈各單位之排名，讓幹部進行良性競爭；從事後的追蹤有部份幹部已經能夠自動自發的進行持續性的改善，提高自主管理能力。
4.運用QC手法透過專案改善的實施，讓所有幹部增加分析與解決問題的能力。
四、總結：從案例中歸納生產績效管理制度成功推動作法如下：
(一)經營者須確認員工是共同創造獲利夥伴關係，並願意將其經營成果的 利益與員工一起分享，同時依照規畫的制度執行。
(二)經營數據的可靠度：一般經營者或許多瞭解績效管理制度有其必要性，其最擔心的是績效管理制度設了，績效獎金也發了，卻沒有達到預期的績效的效果，因而喪失發績效獎金的合理性。因此在規劃績效管理制度時經營數據的可靠度，須先獲得經營者的肯定。如有一個完整的資訊管理系統提供較少人為因素介入的經營數據，會更加完美。
(三)在確保企業有利的情況下，依照績效管理制度分配績效獎金才有其意義。本案例中之上限值與下限值，是以前一度的實績做適度的提升才定案的，因此在其達成下限值時，實質上績效是已經超越前一年度的績效了。
(四)績效獎金的數額要有足夠的誘因：本案例中二級主管100%的績效獎金約佔整體薪資的20%，並建議未來能夠逐步提升至30%。
(五)提供持續改善必要的工具：在本案例推行過程中，曾經推動QIT品質改善小組與精實生產的管理工具，協助主管進行持續改善。
(六)建構適當人數的幕僚群，協助規劃、推動、查核整個制度的推動情形。
(七)訂定績效考核的上、下限值，既要有挑戰性、且要有達成的可能性，太寬鬆會變成為發獎金而發獎金，對公司無實值的幫助；太嚴格員工看得到吃不到，變會缺乏努力的誘因。在初期可適度放寬，每季或半年定期檢討、修訂較高標準。