精實思維建議企業由顧客的價值（value）來思考，並建構價值溪流圖（value stream mapping），據以刪除沒有價值的步驟，力求流程的流暢。然後從後端（顧客）去拉動（pull）流程，並持續追求完善（perfection），達到零浪費（Muda）。這種思維在生產現場，不管在台灣或大陸，都已被運用得淋漓盡致，產生很好的效果。但在新產品開發管理上，實際運用的案例仍不多。
其實在豐田公司，精實思維不僅被用在生產現場，也被運用在白領辦公室中，只是前者有實體「現物」，後者的現物則在知識工作者的腦海中，較不易被辨認。舉例來說，在生產現場被加工的是材料、零件、產品，在新產品開發過程中則是資料、資訊、文件在研發工程師的腦海中加工；前者的活動是「物」被製造、組裝、測試，後者則是資料等被取得、轉換、整合、加值；最後產出則分別是實體產品和產品規格書。
推動精實管理的目的在達到零浪費，因此筆者把生產現場的浪費和新產品開發的浪費並列比較，讓讀者更容易瞭解。
.jpg)
浪費雖然容易瞭解，但要去除所有浪費做到「完善」，並不是那麼容易，所以密西根大學的Morgan & Liker 兩位教授，建議大家由流程、人、工具三個面向來探討，推動精實產品開發。本文循其建議整理說明如下：
一、流程面－暢流
- 以消費者定義價值，找出浪費
在產品開發之前，應先聽取顧客的聲音，再將顧客的心聲轉為顧客的需求，然後將專案的焦點聚焦於為顧客創造更大的價值，以避免浪費。TOYOTA具體的做法是先做VOC（Voice of Customer）取得顧客的需求，再用品質機能展開，把顧客的需求變為產品規格，然後再用精簡設計的原則，以最低成本為顧客創造顧客價值。
- 簡化開發流程，減少浪費
通常繪製價值溪流圖，消除不必要的設計審查關卡和流程，消除浪費；同時進行工作標準化，將工作程序、文件、查核單等標準化，建立一套共同做事的方式。另外也推動5S，建立優質的工作環境，減少開發人員尋找資訊的浪費，縮短開發工作所需的時間。
- 建立平準化的開發流程
目的在讓開發流程中的專案，順暢的流動，進而縮短週期時間（cycle time），提高專案時程的可預測性，減少在程設計（design-in-process）的「庫存」，因為這種看不見的庫存若逗留時間太長，在瞬息萬變的市場裡會迅速減損其價值。
- 暢流
「暢流」優先要做的是消除開發流程中的瓶頸，以免延誤整體開發時程，同時運用標準化、模組化設計，將大型專案化整為零，降低設計批量，規避沒有必要的大批工作轉接，以避免專案排程中延宕。
另外避免在專案緩衝時間中填塞工作，交錯安排專案，也可以避免批量轉接工作。運用投資組合管理的原理，以宏觀的角度，由”佇列”中，挑出高度優先的專案，依續執行專案，也可免造成工作阻塞，這些都是「暢流」的方法。
當然豐田的後拉式排程，從後端依顧客的優先度拉出專案來執行，不僅可以確保工作和現有工作能量配合，不會提前「生產」，也可滿足顧客，同樣是暢流的做法。
二、「人」面向
- 建立主任技師制度
豐田的首任社長豐田章一郎，希望他的員工具有3Cs－創意、挑戰、勇氣的特質。在新產品開發過程，通常會任命一位主任技師帶領開發團隊，這種領導人具有實權，但與傳統專案經理不同，不負責管理工程師，但以專業及決策權服人。他代表顧客聲音，由概念到銷售負責專案的成敗，也獲得充分的授權，但決策重點在車輛系統整合，而不是個別技術的決策或專案行政管理。主任技師從頭到尾整合產品開發，同時也平衡功能專長與跨功能整合，使新產品開發團隊順利的運作。
- 發展深耕技術的工程師
TOYOTA新聘工程師，優先錄取喜歡汽車與技術，具創造性解決問題能力的人才。培育時以在職訓練的方式，用現地、現物、做中學的方式，來強化其職能，並施行輪調制度，培養深耕技術的T型人才。前項的主任技師就是資深的T型人才，才有辦法做跨功能的整合。
- 整合供應商參與產品開發
美國汽車廠最羨慕Toyota的地方，就是他們有堅強的協力廠。在新產品開發時供應商就參與新車的開發，協同母廠同步開發他們所提供的零組件，以縮短整體開發時間。九O年代該公司開發Prius油電混合車時，更推動「大部屋」體制，把協力廠的開發設計人員找進來，在同一辦公室共同開發新車。
- 建立學習與不斷改善的體系
除了培養深耕技術的工程師外，豐田也建立經驗學習的體制，他們要求事件發生後應立即反省，要求寬容的批評與誠實的對話，反省是工作的一部份，反省後則必須更新標準與流程，以防止同樣的錯誤，重複發生。
他們也建立跨企業、跨部門的高效力的學習網，不僅有查核表、知識庫等，由經驗所累積出的工具；還舉辦年度方案經理會議，成立事業改革團隊，由高階主導帶領全職、跨部門小組，在工作中進行跨部門的互動學習；同時挑選優秀工程師派駐供應商，協助並學習協力廠的技術與制度；並舉辦供應商技術發表會互相觀摩學習。
- 形成追求卓越、銳意進取的文化
TOYOTA自稱是由工程師治理的製造公司，在顧客第一、盡責與負責的優秀文化下，強調流程紀律與工作道德。他們相信正確的程序會產生正確的結果，所以天天改善流程，並將流程標準化，然後要求遵守流程；工作時程（Schedule）一經排定，就必須準時達成。
日本企業行之有年的菠菜管理（Hourensou Management）認為報告、連絡、相談是主管與下屬每天必須做的事，豐田也認同此種理念，強調事前溝通、時時溝通，是一種工作倫理。
另外，完美團隊必須有學習的DNA，做中學就是勇於嘗試，累積隱性的知識的最佳方式，所以產品開發系統應由導師主管帶著做來熟悉，不是在課堂教授。最後豐田認為徒法不足以自行，以文化來潛移默化才能貫徹始終，所以推動改革不以行政命令來強制執行，而是經由實際運用，逐步建立系統。
三、工具與技術
- 科技配合人與流程
使用新科技應與精實產品開發系統無縫整合，科技支援開發系統絕對不能相反，科技應是強化人而不是取代人，想要建立高績效的系統，絕不能走捷徑。
- 運用簡單、目視化的溝通工具
- 進入正式產品開發前，一定要有一份獲得共識的「產品稟議書」，訂定產品方針則要上下同心，不能有長官英明的想法。
- 邱吉爾說：「文件的長度會把它自己牢牢的綁住，無法被閱讀」，所以豐田規定員工所寫的報告，不得超過A3大小，只能傳最精華的資訊。報告應以「故事」的方式書寫，並多運用形象化的圖表，做完整、清楚、簡明的陳述。這樣才能在解決問題與訂定決策流程中，扮演溝通、分享、支援、共識的角色，以杜絕浪費。他們並製作各項A3故事表格範例，方便員工運用。
- 豐田的新產品開發人員通常在同一地點工作，為使全體工作人員瞭解整體工作的狀態，他們會在工作地點最顯眼的地方，放置圖表等一目了然的「目視管理」工具，顯示工作進度以及績效。為使開發活動的步調一致，他們常召開短暫的協調會議，運用目視管理工具分享資訊，進行短暫的小組會議，建立明確的工作計畫，立刻重新調整資源，建立小組的認同。這種目視圖表提高開會效率，在很短的時間內，就獲得共識，所以他們常常站立開會，沒有開會浪費時間的問題。
- 「大部屋」就是把協力廠的設計人員，找來坐在一起工作，增加意見回饋以及討論的機會，做更有效、更及時的溝通和協調，以加強協同合作。這種方式，減少開發所需的基礎設施費用，並縮短新產品開發上市時間，它和目視管理一樣，都是豐田簡單有效的溝通工具。
- 做好標準化與組織學習工具
TOYOTA有三種標準，分別是：
- 標準工作技巧，如蹂躪測試（Ijiwaru Testing）、慎圖（Senzu）等，經由密集的引導、內部論調、高階輪調來獲得；
- 標準工作程序，程序書寫要求與實際工作一致，但求簡不求繁複，且由使用者自己來維護；
- 設計標準，包括豐富的設計檢核表，以及活性文件，由製造工程等各專業功能部門的人，將日常的筆記轉成標準查核表，存入知識庫，並提供設計部門使用。
這三項標準化的工作，成為組織的學習工具，養成組織學習的文化，促使產品開發快速且有彈性，並成為公司的知識基礎平台。
結語
「精實產品開發管理」引導我們由顧客的價值出發，也就是從產品開發的最源頭開始，以套基設計（Set-Base Design）的方法去除浪費。套基設計強調在前端創新階段，不輕易放棄任一個點子，以免選錯產品概念，浪費開發資源，這是精實開發和精實生產最不相同的地方。
此外為了追求「完善」，必須在「人」身上下功夫，重視知識工作者的培育，建立知識管理制度，累積智慧資本，同時發展具有3Cs－創意、挑戰、勇氣的精實文化，人、文化是推動「精實」最根本的地方，如果只在現場推動「改善」，不管文化，那改善活動就如天上雲煙，轉眼就消散不見。
工作的「場」是兩者第三個差異的地方，精實生產在生產線，在製品可以在流程中看得到；精實開發則在辦公室，流程作業在腦海中，「在程設計」虛擬看不到，但兩者同樣追求「暢流」，同樣追求時效。
整體而言豐田的「精實（Lean）」與西方的「簡約（Simplicity）」或複雜度管理，有異曲同工之妙，同樣是企業應努力的方向。只是產業發展至今，從微笑曲線的論點去看，企業為求轉型升級，應多花一點時間在「精實產品開發管理」上了。
【參考資料】
- Morgan & Liker，The Toyota Product Development System：Integrating, People, Process, and Technology, Productivity Press, 2006
- Ronald Mascitelli, The lean product development guidebook, Technology Perspectives, 2007