組織的設計與改變，是跟一個組織經常思考怎麼達成任務是有關的，組織為了能快速適應外部環境的變遷，已趨向高度分工與專業化，尤其隨著公司不斷地成長，業務不斷地擴增，業務屬性與功能的不同，也使得組織功能愈顯複雜，分工也愈明顯，因而開始產生職能分工的現象，此也使得組織的設計與管理運作上更顯複雜。
故組織結構分工之重點是將結構進行功能性的劃分，使其成為特定的分支系統，也就是垂直與水平式的區分，前者形成各層級，後者則形成各部門或單位。
過去；我們常會聽到內部同仁或者外部顧客抱怨組織結構凌亂、組織僵化、權責劃分不明確，分工太細或太粗糙、各單位本位主義過重，遇事互推皮球的結果，就是什麼事情都沒處理好，無形中也導致組織內部資源的虛耗，甚至讓外界存有對於組織形象或作業效率不佳的印象，即使經營者意識到組織內部有這樣的問題，因而增加了跨部門溝通協調會議的頻率與次數，但跨部門之間的合作依然缺乏。
即便就算做到了跨部門的溝通，但部門與部門之間的互動，也僅侷限於資訊的分享，並未真正有深入討論到跨部門或跨事業單位的行動與想法的整合，這個問題可能涉及到人的問題（如領導／溝通／文化…等）以外；還包括了事的問題（如組織設計／工作設計…等）。
到底公司的發展與架構應該是「因事設人」呢？還是「因人設事」呢？其實大致可分二種層面來看。一般來說，組織的設計架構是依據經營者的理念、成立的宗旨與目標來制訂的，以維持公司最基本的運作。換言之，若從「事」的角度來看，要設計一個什麼樣的組織，並賦予這個組織什麼樣的使命、任務，則需要透過組織與工作設計，同時進行人力的規劃與運作，方能夠讓這個組織有效執行公司的經營策略，以發揮組織該有的功效。
而從「人」的角度來看，則多半是在看未來長遠的價值，透過訓練或見習的方式來培養具潛力的人才，以使其成為組織的中堅支柱，甚至讓這些優秀的人才於未來能協助企業事業版圖的擴大，因而先有人而後設立其組織或職務，以使「事」得其人，「人」得其所。
然而在實務上，「因人設事」這樣的情況在台灣的業界並不算少見，尤其是台灣的中小企業更是如此，比較可惜的是，企業主多半並不是從未來長遠的價值來思考。舉例來說，筆者過去在工作中就曾遇到某家公司，其員工人數將近五百名左右，公司雖然略具規模，但是底下的部門及各類人員職稱複雜且繁多。
除總經理與副總經理以外，整個公司光是任命為主管職的就超過1/4以上，甚至單單一個12人的業務處，底下就展了3個課、各課底下又展了至少1-3個組，整個業務處轄下就設有經理、副理、特助、課長、主任、組長、專員等管理階層的人等等，真正在執行操作業務的前線人員卻僅僅只有5人。
筆者對於這樣的組織與分工感到非常疑惑，先就整個組織架構與任務進行了解，發現這個業務處底下幾個課的功能與任務其實差異並不大，而且模糊不清，整個業務處的業務量與績效相較往年也並無明顯的成長，甚至還有走下坡之情形，而這樣的組織設計、分工與人力配置明顯是有問題的。
之後該公司某資深主管才婉轉告知這些單位與管理職，大多是一些空降部隊或總經理的親信，因為職場角力戰或一些個人的因素，而予以隨意晉升或安插，巧立部門與各職務的結果，就是部門各自為政、主管各坐立山頭；這樣的組織設計與分工對於公司整體的生產效能與效率不僅沒有幫助，營運績效也無法有效提升，讓組織及其成員發揮應有的功能與貢獻。
從上述案例來看，首先，我們必須了解到組織設計的目的是在界定工作任務的正式劃分、組合及協調的方式，以生產產品或服務，來達成組織的使命或目標，因此，我們必須針對每一個組織或部門，以及各職務所分派的工作與責任，明確定義出工作範疇與職務說明書，這當中也會牽涉到部門結構的設計、權責與管理幅度的設計。
一般來說，針對企業在進行組織或部門設計之時，建議企業主或專業經理人可從以下幾個類型來進行設計：
- 功能別部門劃分（Functional）
組織或部門的劃分，按照公司作業的運作及程度，以功能別區分，例如生產製造部、行銷業務部、人力資源部、研發部、財務部、資訊部…等，以使各個功能可以有效發揮。優點是相同特性集中，工作活動的流程簡單且具效率，在功能區域內相互合作、高度專業化，缺點則是缺乏跨部門溝通，只熟悉部分類型的產品、功能、程序或專業領域，觀點易受限制。
- 區域別部門劃分（Geographical）
以地理或區域別所處的位置進行劃分，例如北區營業處、中區營業處、南區營業處…等，其優點是在處理該地區所產生的議題時，較具執行上的效率，以符合當地實際狀況，提供最適切的需求；缺點則是功能或資源的重複，也較易與總部及其他組織產生隔離感。
- 產品別部門劃分（Product）
主要這類型的設計是按生產線來區別，例如叢書組、雜誌組…等，優點是允許部分產品和服務的專業化，在所處的產業中變成專家，也更貼近消費者；缺點則是功能別重複，侷限在自身觀點。
- 客戶別部門劃分（Customer）
此係以相同需求或問題的顧客群為區分，例如男裝部、女裝部、童裝部…等，優點是顧客的需求與問題可以藉由該領域的專家來解決；缺點則是功能重複，易侷限在自身觀點。
另外，隨著組織業務的複雜，為了能因應各種跨功能的作業事項，而臨時籌組專案與矩陣式的組織，以便於工作任務的推動，一旦完成任務，則取消該組織，以恢復正式組織或原來組織的運作。優點是專案主管任務目標明確、可訓練通才的管理人員，其組織成員能發揮所長、視實際具情況而保持彈性應變的能力，以及可消除各部門之間的本位主義，避免侷限在自身的觀點。
而缺點則是專案主管與功能部門主管之間易有職權上的衝突、專案變動性大且有時間性，易造成人員心理上的不安，專案設備資源無法長期保留，甚至有部分人員會產生職權混淆及服從上的問題等。
從上述說明可以了解到，組織之設計與運作是相互影響的關係。企業主或專業經理人在進行組織設計時，需思考以下幾個關鍵問題，如：這個工作應該被劃分得多細？位置與關係上哪些該放在一起，哪些又該分開？工作組合的根據為何？員工須向誰報告？一個管理者能直接掌握的員工人數是多少？決策權是落在誰的身上？管理者需依照規章來督導員工的程度為何？
當企業主或專業經理人釐清這些問題之後，即可確立組織的架構，以定義出各部門之間的工作範疇，使人員對於各部門的職責、工作分派皆能清楚掌握；接著是部門設置的原則，包含層級（如部、課、科、室、組）、功能，以發揮各部門之間稽核、管控與分工的原則；之後則針對組織各職等與職位進行劃分，以做為未來人員職務晉升、薪等與薪級設計上的參考。
一般來說這還需視組織規模大小與管理幅度…等因素進行調整，而中小企業組織規模與管理幅度相較大型企業來的小，其職務的職等與職級在設計上就不宜過多或複雜。
接下來是確立職稱的設置，此包含職位外，還有所屬的職系，例如：行政單位底下有會計部主任、總務部主任、資訊部主任…等，業務單位底下有製造部主任、品管部主任、銷售部主任…等，惟需注意各職稱設計的原則應與各部門工作範疇、部門與職等職務設置的原則相符合，以避免人員被隨意晉升或安插。
最後則是確立管理職與幕僚職的關係，例如特助、專員在某些企業中是不具指揮直線人員的功能，但在某些企業卻又變成類似於副主管的角色，介入其中或者沒有明確定義清楚的話，往往這也會造成原直線所屬人員不必要的困擾。
有人說不管是黑貓還是白貓，只要會抓老鼠的就是好貓，企業現在所處的環境，相較過去所面臨的狀況更顯複雜，不管成立的時間有多久，不管是公部門、企業、學校或法人單位，組織都必須時時不斷的檢視並且彈性調整本身的結構，以適應這快速變遷的環境，組織的設計及其運作的方式，往往會視不同的產業、不同的公司、不同的領導與管理型態、不同的經營策略等等的差異而有所不同。
台積電的組織設計與運作方式到了聯電就不見得可予以適用，相對財團法人與社團法人的組織設計與運作也全然有所不同，組織設計與管理運作無絕對的運作模式，如果當你或外部顧客發現組織的運作開始僵化或不順暢時，便是開始要著手思考這個組織是否出了什麼問題，是否需要進行組織的調整，這是企業主或專業經理人必須要面對的重要課題。
只要這對於該公司的經營與運作順暢，能有效發揮每個組織、每個部門乃至每個職務及其成員該有的成效與價值，這就是好的組織設計與運作模式。