一、 案例背景：(國內某面板代工廠： 以下即以A公司代稱)
.jpg)
二、 規劃做法：
ERP系統是一套流程管理工具，透過表單的即時輸入，蒐集公司內部產銷人發財各個營運流程的即時資料，因此ERP系統就像是一個巨大的資料集，必須要透過梳理，才能把ERP裡的『資料』轉換為有意義的管理『資訊』，並依公司設定的績效管理指標，確認作業流程缺失及可改善方向。當然，管理方式亦可分為『戰略性』與『戰術性』的管理規劃。
所謂戰略性管理規劃，意指公司高階營運策略，而營運策略連接著公司的經營願景與3至5年內的營運目標。其次戰術性管理規劃則是承接公司的營運策略，為達公司營運策略，各部門必須思考要如何進行戰術展開，並制定戰術型績效指標以達成營運策略所必須要管理。
基於上述需求目的，A公司對於花費千萬投資於大型系統轉換的專案進行了以下的作法：
1. 專案上線目標規劃，做為績效管理之根基：
轉換系統的短期目標是為了解決舊系統功能上的缺陷以及成本資料不合理的問題點，而同時為了確保符合會計師與承銷商的上市時程規劃，因此針對轉換系統的專案執行層面也定義以下目標，以期讓系統在規劃的時間內成功轉換：
(1). 系統必須在8個月內完成轉換，並且正式切換上線
(2). SOP流程必須各部門重新討論並由各部門一級主管確認過流程內容
(3). 上線後必須能在每月5日前產出成本資料
(4). 財務結算天數要縮短2個工作天
2. 企業營運流程指標規劃 ：
A公司由於已經規劃在3年要達成上市以利在資本市場取的公開資金的挹注，因此在本案的輔導規劃時也同步先就A公司的狀況進行以下的基本分析
(1). A公司營運模式 ：
♦ 以觸控面板代工生產為主
♦ 營收占比為外銷為主。外銷與內銷佔比，分別為70%、30%
(2). A公司的競爭優勢：
♦ 為蘋果的供應鏈廠商，現況的訂單來源穩固
♦ 產線可供應的觸控面板尺寸完整，同時兼備手機與筆記型電腦需求
♦ 製程加工能力強
(3). A公司的隱藏性可能問題：
♦ 訂單主要集中在單一客戶(蘋果)，希望能分散訂單過於集中的狀況
♦ 因應3C產品的變化快速，以及集中短期出貨，必須擴廠增加投資，產能、人力都必須持續增加，但若單量一但下降，閒置成本將會大幅攀升
♦ 現在研發中的新技術，對於現有產品的製程設定與物料的管控，而且研發的經費必須要能有效的掌握支出狀況
(4). A公司的價值溪流分析與產生績效管理指標
所謂的價值溪流指的是在公司內部從事與客戶有關係的活動，這類的活有關於產品或技術，並最終能反映在替企業創造出有價值的產品或服務，並進行銷售行為販賣給客戶，替公司帶來收益，此類型的一系列附加價值的活動傳連起來就是公司內部的價值溪流。
A公司是一家代工的OEM製造廠商，也具備製程設備改善與研發的能力，因此透過輔導的價值溪流分析過程，整理出A公司內部的價值活動與企業營運流程的績效管理指標(參見：圖表一)。
當然在系統優化過程，除了可協助A公司流程優化，大量資料蒐集，並使其成本及財務報表結算加速資料正趨正確，但亦因系統資料導入，更可查出在各內控循環的管理手法可以更加優化，精進公司內部營運管理。
由於相關績效指標的資料取得均可以由ERP系統中的龐大資料中蒐集產生，因此透過ERP系統的報表設計，讓相關的指標資料可以由立即在報表中呈現，同時改善以往公司的營運指標只能在定期的每月經營會議中才能經由人工統計出指標的數據資料，即時性的資訊，協助A公司能有更快速的應變時間。
【圖表一】
.jpg)
三、 結語：
E化的目的是為了提高管理的即時性，而績效指標的設定則能鎖定管理的重點並提高管理的效率，個人認為本中心的TPIM(全面績效管理)的導入手法，透過ERP中蒐集的『Big Data』搭配顧問的體質診斷，進行資料面的分析與製造現場的實際狀況，能把數據與實際問題點聚焦，能更有效的引領企業在績效管理上切入重點，協助企業把資源花在關鍵的管理項目當中，搭配資訊化的工具，輔助企業在競爭的環境中掌握領先指標，並能即時應對狀況的發生。