現場管理與改善由管制圖管制界限著眼點開始

一、真正認識管制上限UCL／管制下限LCL

　　規格公差是製造單位遵守的準則，如果已經做在規格上限及規格下限的製品時，以製程平均值移動與標準差的關係推論，會有約16~20%的製品尺寸，落在規格上／下界限處，抽樣檢驗的結果，碰巧抽到落在這規格上／下界限附近的製品，而誤判製程是好的，殊不知製程已經在大量產出不合格。

　　另外一個風險則是有可能發生「灰色地帶」的製品，在工廠內量測時是好的，但有可能會因為環境溫度熱脹冷縮、運輸過程的變異、量測方法的偏差（偏誤）而發生超出規格的不良品，遇到這一個情況時，常常讓品保單位感到困擾，很想改變生產作業員的品質意識，但苦無一個好工具說服製造單位。

　　上述說明，是中小企業常常遇到的一個問題，只要符合規格製品尺寸落在規格上／下界限內，都算是合格品，然而隨著客戶對品質日趨嚴謹，滿足規格充其量只能說是達到一個符合性的要求，沒有預防及先知先覺，如果執行管制上／下界限（UCL／LCL），可以將落在灰色地帶的製品尺寸，被〝透明化〞的顯現出來，這就是管制界限的優點（如圖一）。

　　不要小看這兩條紅色虛線，他有一個預防的功能，可以有效反應落在灰色地帶的製品尺寸（3.5σ→4σ），提醒你要注意，警示你要主動關心超出管制界限的製品尺寸，有4M變異在發生（人員、機器，原物料、方法），只要專注於這4項的變因，進行根本真因分析（RCA），迫使製程改善，這就是「變異點」改善，如（圖二）及（圖三）說明。

【圖一】

【圖二】變異點分析與通報規則

【圖三】

二、認識管制界限專注於「變異點」改善

　　問題發生追究其原因，有其因果關係，什麼樣的果，就有什麼樣的變因造成，相對的，一個重大的變因則會造成顯著的不好結果，讓製程一時失去控制，無法正常生產。

　　舉一個例子：現在國內中小企業招工不易，尤其是生產製造業如機械、鑄造、零件車床加工、研磨、組立等工業，幾乎招募不到年輕的從業員，多是二度就業中高年紀勞工，而現在幾乎是外籍勞工在工廠作業（參考勞動部統計2014年國內約有50萬外籍勞工），很無奈技術類勞力工作，幾乎找不到年輕人到工廠工作，這是現在中小企業主心中的痛，很難看到70~80年代，國內技職學校應屆畢業生，大量投入製造業的盛況。

　　現在外籍勞工的作息，尤其中班（15:00~23:50）及大夜班（24:00~07:50）清一色是外籍勞工的天下，看不到台籍幹部坐陣領導，大部份21:00以後的時間，台籍幹部就下班了，在大夜班的生產過程中，如果人、機、料、法有稍一偏差不慎，則會造成大量的不良。

　　舉如外勞拿錯圖紙、規格看錯、隨意更動程式指令、隨意更動夾持治具、模具、領錯物料、隨意更動機台作業、沒有落實首件檢驗、自主檢驗等，只要一個變異，如領錯物料，又湊巧看錯規格，CNC電腦車床刀具就會撞刀，嚴重者整個機台底座、刀塔整個掀起，幾乎讓這台CNC車床整個停滯，光修理調整的時間就要14天以上時間，更甚者如果要等待關鍵零組件1~3個月時間。

　　試想，製程有可能等待7天、14天或1個月以上的時間嗎？應變措施採取緊急外包、更換機台作業，如果也沒有適合外包加工商，多餘的機台設備時，公司要怎麼辦？如何經營下去？很嚴重的一件事情，不要小看一個變異點，他有可能是一個超級原子彈，引爆後，後果一發不可收拾。

　　變異點的發生，幾乎是有跡可循，歷史的經驗告訴我們只要尺寸設定在中心值，刀具磨損時就立即更換刀具，在作業前準備中，仔細確認圖紙、版次、程式編程檔的鎖定確認、原物料尺寸規格確認、模／治工具調整妥善、量測儀器的配置、機台設備指定、作業標準書、檢驗規格書是否到位等。

　　然而最重要的還是「人」，操作這項作業的員工，有無接受過操作訓練、工安訓練、有無通過內部資格鑑定，檢驗儀器操作有無通過品保單位訓練及資格鑑定通過；只要能夠一一仔細確認，這些變異大都會受到關注，作業員只要會主動關心，提醒自己自主品保，這些變異將會有效降低。

　　如果是在動態生產過程中的變異點，則只有靠管制圖的管制上／下界限，觀察點子移動趨勢變化，管制圖上的點子是由製程抽樣檢驗結果而來，在一定的頻率內、抽取樣本（n），如每2H一次／n=3時；指定產品品質特性，經過正常的檢驗儀器量測產出3個個別觀測值，將這3個觀測值加總的和除以抽樣樣本數，得到一個平均值統計量（如圖四）。

　　將最大的製品尺寸減去最小製品尺寸，得到一個全距值，將這2個值點繪在管置圖上，可以藉由每天、每一次的抽樣量測結果統計量，觀察有無超出管制上限或超出管制下限的點子，這些超出的點子，就是「變異點」，利用變異點分析，很快得就能找出關鍵的因子。

　　接著再利用5Ｗhy或魚骨圖因／果分析，把握真因進行有效矯正，確認改善效果，有成效時在予以標準化。

【圖四】

三、勇於執行管制界限不要讓別人影響你

　　製程管制有它的程序規則，不容許其它人不按照程序規則作業，否則製程很容易失控，產出大量不良品，實施管制界限是一個品德與製程精益求精務實的作法，試想大家心中都有這條管制界限的約束，只要發現有異常，快要靠近或超出管制界限時，心中的那一股道德感就會應運而生，告訴自己要勇於執行這項政策，有製品尺寸超出管制界限不要隱密不報，等到超出時再來編一個說詞解釋，而且是愈解釋愈不清楚，愈對自己不利，這樣何苦呢？

　　企業中有遇到年紀較大的作業員，普遍存在對這兩條管制界限的排斥與不配合，覺得太綁手綁腳，妨礙他們的正常作業，認為管制界限是一條罪惡線，做在規格上才是正常品，想起來還真是啼笑皆非，老員工自己的錯誤觀念影響到其它作業者，這樣就很不對，而現場管理者尤其是他的主管更不對，沒有教導他正確觀念，所以勇於執行管制界限，不要讓別人影響你，對的事，就大膽的去作（Just do it），發現在管制界限有問題，勇敢即時反應出來，相信會受到主管的鼓掌，好好地讚賞你一番。

四、避免讓管制界限成為現場對立的導火線

　　上／下管制界限（UCL／LCL）寬度的大小，決定了製程的寬鬆度，太寬鬆的管制界限與規格上／下界限太接近，很容易失去它的功能，生產者覺得很輕鬆，沒有太大的約束力；但是太緊縮的管制界限，很容易發揮他的功能，約束製程不能太輕忽4M的控制，但對生產者心理產生了一股壓力覺得很痛苦。

　　時常要注意刀具壽命更換、檢驗頻率增加，對生產者來說覺得很不輕鬆，沒有時間休息且壓力大，只要有一個資深作業員帶頭反對執行管制圖和管制界限的約束，不配合品管作業，品保（品管）單位到現場很容易被當成過街老鼠，更甚者大聲咆哮、辱罵、摔東西等，這樣真得很不對，變成品保（品管）與現場對立的導火線。

　　為了避免上述情況發生，管制界限過程的擁有者，要有決心超越自我，勇於接受挑戰，破除以前作業的不好習慣，導入正確的態度觀念。而管制圖管制界限計畫的擁有者，要思考設計一個經濟平衡點的管制界限寬鬆度，是3σ或是2.5σ或是2σ或是3.5σ或是3.09倍，這攸關製程的和諧與人力、時間、成本的諸多考量，很重要不能不謹慎。

五、現場改善由管制界限先著手

　　改善講求效率，合宜的工具及優先順序，有適合的工具，可執行、可操作、可量化，如此會很容易事半功倍，而實施管制圖與管制界限是一個很有效率且非常有效的改善手法，套用五項修練的思考模式，現場改善先：

1. 自我超越

2. 改善自己的「心」與「智」

3. 建立共識的管制界限

4. 團隊合作

5. 學習型的組織一系統思考及顧客流程導向改善模式

　　「人」是決定改善效果最關鍵的因素，只要打開他的心與智，激勵他們超越自我，勇於接受挑戰，藉著團隊合作，大家朝著共識的管制界限，努力朝著這水準目標前進，有問題就馬上改善，製程有了一個管制界限的約束力，相信改善是可以很容易的。

六、結論

　　工廠現場管理，每天都會有一些無預警的變異發生，如何讓這些變異不發生，惟有有效實施管制界限，界限的寬鬆與緊縮，決定現場改善的意志，只要觀察製程平均值的偏移狀況，以及管制界限的寬鬆度，就能發掘變異的瓶頸點，抓住重點有效改善。

【參考文獻】

• 房克成、林清風，2012，管制圖與製程管制，中華民國品質學會出版，台北。