壹、前言：
「管理」對大家來說是相當熟悉的名詞，舉凡生產管理、品質管理、研發管理、行銷管理、人事管理、財務管理、資訊管理...等，各企業組織內的幹部在進行各項管理活動，並不斷地轉動PDCA）管理循環輪動，而在推動全公司品質管制（TQC / CWQC）的整體活動中，要配合方針管理、機能別管理與部門別管理組成一嚴密的架構，全公司員工全力以赴，改善企業體質，向世界一流挑戰。
貳、中小企業在管理上的問題點
部門別管理所要進行的各項業務以及工作細則都很繁雜，而且各部門間彼此也相互關連，環環相扣，若各部門（單位）沒有認清自己的角色，而造成整體環節的運作失靈，則整個公司的營運將出現「雜亂」、「窮忙」、「停頓」，幹部每天上班像似拼命三郎徒勞無功。
譬如公司人事管理部門其職掌應包括人力資源開發、人事制度、員工獎懲、人才培育、員工諮詢...等，但人事單位卻也跟其他單位反應公司薪資福利不好，而不能自主探討薪資福利政策的問題點，提出解決的建議或決策，所以部門別管理要能上軌道的首要條件是各部門（單位）的「任務職掌」須明確。
一、制定部門（單位）的任務職掌
所謂部門（單位）的任務就是公司所賦予該單位的角色，該單位所必需擔負的使命，必需要做的、要管的業務，任務職掌明確才能讓各單位有使命感，並與部門主管共同擬定具體的中長期目標；依據方針目標，提出重點業務的月計畫，並將月計畫展開到各主辦的月計畫、週計畫，如此就能讓全員瞭解重點業務是什麼，重點業務的執行由主管來領導，貫徹到基層員工，促成工作更活性化。
同時，針對單位例行的工作，由主管展開到各主辦的工作細則，並將工作細則的作業方法寫成作業標準說明書，授權基層員工依據標準進行作業，主管定期查核並做好異常管理，協助部屬解決重大問題；就是上級臨時交辦事項也必須明確表明所要達成的目標（目的、績效、期限）及重點，這樣才能順利展開，分層負責達成預期目標。
如何使任務職掌明確，除了組織的規劃以及主管的認同外，部屬的態度意識也是很重要，由單位主管依據公司組織規劃原則制定任務職掌與職務說明書，讓全員有責任感，自覺為企業中的一要員；主管授權部屬，增強部屬的責任感，公司要隨時進行OJT（On the Job Training）在職教育訓練，讓員工找到更適合的職位，自我盡責、打造精實，使工作意願高昂，企業與員工才能共創價值。
二、邁向精實管理與改善
任務職掌明確後，針對業務執行的結果如何管理，現場主管執著「好還要更好」的想法，譬如不良率昨天3%，今天控制2%，明天要求1%以下；若今天生產量10,000個，明天要求產量10,500個，造成單位「體力」透支，必須藉著主管的「蠻牛強心劑」加班，才能達成...。
這對於體質不良的單位，大概沒多久就會受不了，造成主管請辭，人員流動、設備超過負荷而故障；生產量太多，庫存量增加，造成無效的浪費，所以管理必須推動「精實」與「改善」。
首先說明「精實」，就是要徹底消除企業體內的任何投入資源的浪費，以創造出更多的利益產出，使企業賺取更多的錢。員工推動精實的要領為：
- 作業標準化的貫徹
- 業務執行結果由基層人員就自主做好日常管理（每日、每週作業記錄）
- 每月主管徹底轉動PDCA管理循環輪
筆者在此以曾診斷輔導一家小型家電K公司（未導入ERP系統）的例子加以說明：
生管的管理項目之一為請（採）購作業延誤件數設定基準5件/月以下，因此要執行管好請（採）購延誤的第一步驟，就是訂出請（採）購作業各流程的管理時效，制定標準化，讓全體相關人員瞭解並依請（採）購標準作業程序執行。
而生管主辦員必須針對每件的請（採）購，依據查核點檢查，做好每日（件）的管理，當有異常發生時，生管主辦員必須進行應急措施，打電話追蹤採購詢問廠商催促等，將延誤消除。
若有解決不了時，則必須立即呈報主管處理，主管針對當天的問題必須明確指示作法，部屬依據指示作業，不能等到停工待料再來緊張窮忙。
精實的工作，除了基層的日、週管理外，最重要的是，有沒有定期作統計分析、檢討，主管每月月初應召集部屬開會檢討上個月管理項目。若有在基準內，則授權部屬維持作業；若是管理結果低於基準，則表示本月可能受某些異常原因影響，主管必須利用QC手法找出異常真因，探討公司制度上有沒有解決問題之對策或作法。
以K公司生管的例子，請（採）購延誤六月份共10件，經統計分析發現因螺栓與螺絲的延誤件數8件就佔了80%，造成採購困難而延誤，在這個時候，主管若沒有追根究底，解決問題的決心，只要求生管員催料，而不會去探討制度的合理性，像螺絲、螺栓這種材料庫存列為C類零件，造成延誤而影響到生產排程，再加上請（採）購費用的浪費。
因此，好的主管一定會檢討請（採）購程序，提出修訂意見；主管能徹底轉動PDCA管理循環，維持實力非但做得好，而且會使水準略為提昇。
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「改善」就是提昇實力，其要領有三：
- 全員分擔改善的工作
- 依循改善歷程及計畫進行
- 突破現狀，找出新的改善案 （Know-How）
主管在每季結束或年底時，應就改善主題與TOP高階層確認後，將迫切需要改善主題與部屬共同討論，將問題展開為更完整的專案改善案例，改善的進行必須有計畫性的進行持續不斷活用QC七大手法、跨部門專業技術，運用QCC品管圈團體創造力深入探討，突破現狀，透過問題分析與解決，找出最佳改善成效。
改善案實施效果很好，則必須檢討或修改該項相關標準，並納入標準化作法，以提昇基準至改善後實力；若改善案實施效果不如理想，則應再接再厲，提出修正改善案，再試行並確認效果。
参、結語
在自由化、國際化的衝擊下，中小企業邁向精實管理與改善活動在各單位內是持續不停的，公司內基層人員偏重在執行標準作業的規範，高階層偏重在管理改善，而中階層幹部則同時並重，應適當制定出各部門（單位）的任務職掌，以及強化PDCA管理循環輪功能，動員全員腦力與勞力來改善，員工所從事的都是價值創造的工作，並能透過知識管理方式以及標準化程序，作為培育後進專業人員之用，以提昇企業經營體質，創造利潤。
【參考資料】
- 經濟部中小企業發展雜誌
- 日本能率協會顧問公司（JMAC）著－「工廠管理實務」
- 工商時報