誰是接班人

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       組織運作的成敗關鍵在於人。一個營運成績亮麗的企業,內部必定擁許多優秀的人才,特別是管理人才。然而,企業若要能夠永續經營,成為百年老店,則必須仰賴各階層接班人能夠順利接棒,甚至還要能夠突破創新,超越自我才能得以存續。
       培養接班人對於企業經營是相當重要的事,但目前所知國內企業能夠有計畫性進行且傳承順利者並非多數。為何企業都知道此議題的重要性,卻又無法有效執行呢?以下將分別從「訓練」及「發展」兩個層面探討:
一、訓練層面
       就訓練層面來說,便是透過各種訓練主題及方式,針對各階層管理者能力需求,提供其所需之知識與技巧,以利勝任職務角色。雖然訓練是企業最常作為培養人才的方法,但對於培養接班人,應留意下列事項:
1. 由於主管接班人未必對管理基本理論瞭解,與其自行摸索或進修,不如安排系列性課程,或者透過企業大學講授,以便擁有基本認知。而內容規劃時,最好是有系統性架構,儘量避免雜亂無章、結構鬆散的單點式訓練,以免缺乏完整觀念。另外,為何需要學習管理基礎理論呢?畢竟管理理論是根據過去發生事實所進行嚴謹的調查研究所得之結果,雖然無法完全適用於所有情況,但仍有許多概念是非常值得參考,若能事前瞭解及掌握這些理論的精神及方法,也可減少面對管理問題的探詢嘗試時間。
2. 不同階層的主管人才所需具備的能力重點並不相同,一般而言,高階主管較偏向「策略」,中階主管較偏向「規劃」,基層主管則以「執行」為主。所以培養重點及課程設計亦需加以調整權重。以人資單位之薪酬工作為例,人資處處長應能夠針對整體組織進行薪資政策擬訂與檢討,人資經理則要具備薪酬制度設計或修訂的能力,而人資課長則要依據公司薪酬制度安排及執行各項日常工作。
3. 由於主管是組織的關鍵人才,其時間相當寶貴。但許多企業都是將人才晉升為主管以後才開始進行訓練,一方面要在短時間上手,掌握部門任務重點及達成目標,另一方面又得撥出空檔參加指定訓練,而往往一忙起來通常是犧牲訓練較多,是否能夠兼顧也是要密切觀察及評估。
二、發展層面
       關於發展層面,簡單來說便是有別於一般訓練方式,通常是透過組織日常工作或特定任務參與過程中,使其具有某些能力之作法。常見的能力發展應用模式包括計畫參與、專題報告、擔任專案或改善小組負責人、陪同直屬主管參加重大會議、職務調動、參訪見習等。而在能力發展時亦有下列事項需要注意:
1. 雖然通常會和組織原有活動結合在一起,但需要另外訂定檢核或觀察事項,以便瞭解接班人在此活動參與過程之表現及能力養成狀況。
2. 不同的活動參與能增進不同的能力,所以仍要事前分析或掌握其未來職務所需之能力,再評估哪些活動較能達到目的,必要時亦可同時進行多項發展活動。
3. 發展活動除了對知識及技巧能夠增長外,甚至可改變其態度、挖掘潛力或提升其特定才能。例如指派接班人完成部門營運檢討報告,從報告內容中也許可查知其對問題之重點掌握度、分析方式、思考邏輯、價值觀、判斷模式、習慣領域等。這些特質或才能較難以訓練方式養成。
4. 發展過程通常會比訓練花費更多的時間和精神,為了使其養成習慣或內化,很難在短時間具備。另外,部分才能或特質可能因個人過去經歷而難以改變或具備,與其強迫發展,不如使其瞭解其弱點再運用其它方式彌補其不足。例如謹慎度較難發展,最好是在招募時找到具備該特質人選,否則可能要另外找人協助檢查,或者應用查檢表或防呆法等減少出錯。
       組織各級接班人對於未來經營具有重大且長遠的影響,所以必須要及早準備,否則等到青黃不接可能就緩不濟急。另外,接班人才庫最好多於實際所需,畢竟人員總是會有異動,以免預定人選異動而造成斷層。還有另一個好處是避免只有一位人選,可產生適當的競爭或者避免成為眾矢之的。最後,許多不適任的主管並非其管理知識或技巧不佳,不易被事前觀察或瞭解的人格特質、態度及才能反而是最重要關鍵,所以企業應設定較長期間及運用系統方式規劃與執行,並善用各種情境加以磨練及考驗,方能找到稱職的接班人。
 

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