今年（2014）4月有幸參加本中心中區服務處主辦之「CEO二代日本考察團活動」，參與的學員28位，皆為現任企業經營者或企業第二代接班人。
行程參訪了AOKI青木株式會社、山岡金屬工業、雪印京都工場、石井食品京丹波工場、OMRON京都太陽工廠，以及京瓷企業的博物館和美術館等六家日本企業，產業別包括製造業（青木、山岡、京都太陽）、食品業（雪印、石井食品）及精密陶瓷業（京瓷），內容多元而豐富。
在全球化的趨勢下世界變成一個大舞台，這種環境可以迫使我們每個企業（人）都參與到競爭中來，日本的企業與台灣的企業在這舞台都面臨相同的問題與競爭，在競爭中如何成長與突破，在此次參訪的幾家日本中小企業中，感受到不同於台灣中小企業的行為與模式。
其中感受最深刻的差異是企業核心競爭力的認知（了解）與運用。此行參訪的日本中小企業相較於台灣而言，日本企業顯得更為明確的掌握與發揮。
台灣的企業在面對競爭的行為時，大多採取價格競爭行為，而此次參訪的日本企業，感受到很強烈的非價格競爭行為，其行為差異的原因在於經營者對「核心競爭力」的認知差異。
當問及台灣中小企業經營者公司的核心競爭力為何時，普遍的回答是，我品質比別人好，價格比別人低，但這可能不是真正的核心競爭力，是什麼因素造成品質比同業好，或價格比別人低背後的因素，才可能是競爭力的來源。
而且這背後的因素可能必需不斷的自問Why（為什麼？是什麼原因造成？）才能探究出來，這不是一件容易的事，且答案往往與普遍所認知的有很大的差異。
例如，一家文具生產企業，其核心競爭力不是表面的品質、成本，而是背後的模具設計開發技術，運用此模具設計開發技術跨入有精密模具需求的其它產業而產生綜效。
又如，一家自行車車架生產公司，普遍的認知其核心競爭力是車架的成形技術，但在設備的取得容易以及同業管理技術差異不大下，此技術似乎沒有太大的差異性，探討到最後發掘焊接技術是公司的競爭力來源，因為焊接的品質安全度、焊道的美觀度（焊道小而順暢）相較同業顯得更優異。
以上兩個案例其形成核心競爭力背後的原因可能是組織文化、管理技術、知識管理能力、人才訓練制度…等各種因素，是企業要深入探索並發掘，進而投資、培養、更加差異化（拉大與同業距離）的地方。
再則，如前所述的回答：「我品質比別人好，價格比別人低」，除了對自行競爭力來源的模糊與不確定性外，往往也代表企業策略的「左右為難（不上不下、夾在中間）的窘境」。
麥可‧波特指出，企業有三種基本的策略選擇（如圖1），分別是「成本領導策略」「差異化策略」「目標集中策略」。他認為，企業要獲得相對的競爭優勢，就必須做出策略選擇；企業若未能明確地選定一種策略，就會處於左右為難（不上不下、夾在中間）的窘境。
而台灣中小企業普遍不懂得如何探討（發掘）自身企業的核心競爭力，且對核心競爭力的認知程度不足，而且經常什麼都想要，又要品質好、又要價格低、又要所有客戶都買單，如此就無法突顯自身企業與同業的差異，處於波特所言的左右為難（不上不下、夾在中間）的窘境。
圖1 麥可‧波特的三種基本策略
此次參訪的AOKI青木株式會社，1961年創立，業務範圍從農業機械零件、逐漸跨大到建設機械、油壓零件、機器人零件，目前更邁入了飛機與航太領域。結合當地中小企業與學界，展開了「人造衛星專案」，並於2009年發射成功；2007年獲得飛航業界獨家的Nadcap認證。
工匠擁有高度技術為其核心競爭力，清楚的找到自身企業的核心競爭力為何，運用其發揮綜效，不斷的創造優勢。山岡金属工業的產品創新能量豐富，此核心競爭力不斷的創造（引領）社會消費者的消費行為趨勢，為公司創造領導地位。
參訪的幾家日本中小企業，已經不再採用價格競爭（低成本）策略，而分別朝差異化或集中策略方向努力，而台灣的中小企業許多還困在價格競爭的紅海中。成本領導之價格競爭策略未必不妥，但成本領先者還必須和競爭對手保持足夠的價格差，一旦這個價格差不足以抵禦競爭對手的品牌和特色影響，此一策略就會失敗，此為必需了解的重點。
策略選擇恰當，可在競爭環境中為企業建立起不同的防禦體系，帶來巨大收益。但是在多數情況下，波特強調，策略選擇不能腳踏兩隻船，「切勿在不同策略之間舉棋不定，避免夾在中間的困境。」在此所指的「夾在中間」，主要是針對成本領導策略和差異化策略的衝突而言。關於這點，波特使用U形曲線來解釋：（如圖2）
台灣的中小企業問題不在製造能力，不在資源，不在行銷（筆者認為行銷是策略之後的議題）而在於對策略的不了解與(或)舉棋不定。策略的難題往往不是想要什麼（取），而是該放棄什麼（拾）；「兩鳥在林不如一鳥在手」，策略選擇的真正意義，就是解決權衡取捨的難題。
一旦夾在中間，公司就很可能因為模糊不清的企業文化、相互衝突的組織安排、錯誤的資源分配與相互抵消的激勵系統，而導致落入失敗的下場。
內觀，找出您企業的核心競爭力（如圖3），若沒有核心的競爭來源，則選擇策略，創造核心競爭力；若有核心的競爭力，尚需評量（與同業相較）其競爭力的強度，強度弱或與同業差異不大，則增強之；若強度強而明顯，則可運用綜效，拉大與同業之差距；或構築建入的障礙使同業難以進入或進入成本提高；或再建立新的核心競爭力。
正所謂「人無我有，人有我優，人優我速，人速我轉」。認知策略的意涵，並對自身企業的優劣勢深刻的了解，找出自己企業的獨特競爭力來源，是企業面對挑戰的第一門功課。
