座落於工業區的傳產辦公室，傳來一陣爭吵聲。特助（企業二代）堅持向董事長（企業一代）提出網站改版的需求。特助：「爸，人家現在外面跟我們做一樣零件的，都有漂漂亮亮的網站，這樣才能吸引客人來詢價來下單啦。」董事長：「做漂漂亮亮有什麼用，多花錢而已啦，你在這邊跟我爭的時間，你多認真去跑業務，不就有單了！」雙方各堅持己見，總認為自己的想法才是對的，這樣無效的溝通又是一個沒有結論的會議…
台灣超過一百萬家的中小企業裡，經營超過10年至20年占24.93%、經營超過20年以上占22.95%。當企業一代從創業開始，一路篳路藍縷經營，經營20年左右，其子女亦多半跟著公司一同成長，並於學業完成後進入家族企業上班。然而世代的不同，所代表的是其思維與所面對的生活環境、市場經濟的不同。而有著不同觀點的雙方，如何能異中求同，共同為企業的永續經營努力，顯然是為數眾多的中小企業，在是否能交棒成功的接班議題上，所需關注的焦點。
以上述案例而言，在筆者辦理「企業家二代研習營」的過程中，是家族企業裡一二代溝通最常聽到的情境。不過深入了解一二代的想法後，發現其實雙方都是真心為公司好，只不過雙方皆忽略成功溝通的要件，當一心只想傳達訊息出去，而無法以對方角度思考及耐心等候回應時，往往都會是失敗的溝通。以下提供跨世代有效溝通的關鍵，提供企業一二代一同參考。
（一）提供對方「極具重要性」的感覺
當雙方進行事項討論時，各持己見是難以避免的狀況，如同辯論賽一樣，結果往往是雙方更加堅持自己的看法是對的。若辯輸了，是輸了；但假如辯贏了，還是輸了，因為對方僅是口服心不服，觀點仍然不會改變，這並不是一種有效的溝通方式。人性中普遍具有的特點，需要對方給予正向的支持。在對話之初先滿足對方心理的需求，不論是肯定、理解或是同理心，往往能降低誤解的障礙。
當雙方在心理層次先予以滿足後，往往較能就實務的議題進行探討。如討論網站改版的案例，企業一二代都需先對對方的見解表示肯定，畢竟都是為公司好，只是作法的先後順序不一致。之後注意聽，給對方表達的空間，別急於抵制或爭論，並從中發掘是否有彼此意見雷同之處。畢竟，願意花時間來反對，從正向思考角度而言，亦可顯示對方對該議題有興趣。在對話過程中，若發現有犯錯之處，需真誠與對方致歉，如此對方也較能解除武裝、降低對抗的意識。
最後，若是無法當下做出決策，也給予雙方思考問題的空間，冷靜想想，不同的意見亦是修正自己觀點的機會，相信會產出更多具有彈性的解決方案。當企業一代思考過後仍是希望二代先以業務洽談為重，企業二代不彷接受該任務。因為當該任務亦能完善的執行並提供亮眼的成績後，實質上除了讓一代更加正向肯定自己外，也是為自己在下次提供新方案的溝通上建立利基點。另外，「放手」對企業一代而言是很重要的課題，讓雙方都知曉願意提供機會，惟需共同承擔放手的風險，無疑是提供對方「極具重要性」的行為，相信會是開啟有效溝通的方法之一。
（二）以間接的語句代替反語
企業二代的包袱，除了需與一代磨合外，對於公司組織與文化的不熟悉，更是時常需面對比自己資深員工的質疑。當團隊新成員（企業二代）進入，並致力推動新方案「改變」舊有作法時，往往會遭遇許多反彈，畢竟改變往往會干擾原有的自主性，並同時會有過多的不確定性產生，此時，身為新領導者，除了要鼓舞團隊一同參與決策、建立一套完整的操作流程外，更要提供「正向的激勵」。
許多人了解要激勵對方不斷有更好的表現，首先需要提供真誠的讚美，然而卻時常以「但是」來作為後續期待的轉折。舉例而言，當領導者想強化員工爭取業務的工作態度，很可能會說：「業務經理，這次舊客戶增加50％訂單，公司相當感激你。但是，你如果能同時多拉進新客戶，那就更好了。」在上述的例子裡，原本受到鼓勵的經理，在聽到「但是」這樣附加的反語後，很可能會認為原先的讚美，只是導向批評的前奏。
如此不僅讓領導者讚美的真實性打折扣，對經理而言，亦是領導者對我不信任的象徵。若是能將上述例子改成：「業務經理，這次舊客戶增加50％訂單，公司相當感激你，而且，你再帶領業務助理一同努力，運用我們共同擬定的新作法，相信不僅舊客戶訂單會持續增加，也能更成功擴展新客戶的名單。」如此一來，領導者不僅真正鼓舞經理，同時也成功提醒領導者對經理的期望。面對與自己不同世代的員工，間接的說話方式總是要比直接的要求更加溫和、更加容易被他人接受。
其實，如何有效的溝通並不是一門新學問，但卻是每個人時時刻刻都需提醒自己留意的議題。尤其企業一二代間、與既有員工之間的溝通，時常摻雜過多主觀的情緒因素，而無法進行有效的溝通。若在下次的溝通前，能先提供對方「極具重要性」的感覺，並提醒自己以間接的語句代替反語，勢必能提升雙方溝通的意願及有效性，同時逐步解決因世代隔閡所產生的觀念與溝通問題，為成功接班開創新契機。
【參考資料】
- 戴爾．卡內基（2009）。卡內基溝通與人際關係。
- 哈佛商業評論（2013）。哈佛教你成為成功主管。