大陸台商升級轉型之路

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  台商作為全世界生產製造重要的供應者,隨著2008年美國的房屋次貸危機,以及2010歐洲的金融風暴的發生造成外銷市場的大幅衰退,進而台商企業將目標市場放在快速崛起的中國內銷市場。更隨著中國十二五計畫的展開抱著開拓中國市場的大夢,殊不知開始進入到了廝殺更激烈的紅海市場。面對中國本地廠商強勢的市場掌控能力與價格競爭,又有多少台商能真正建構市場佔有並獲利。因此大陸台商又開始把下一個希望寄託於稍有起色的歐美市場,重新開始創業之初方式積極尋找客戶。
  歐美市場隨著經年的衰弱不振,客戶也開始思考及重新評估原有供應商體系的成本結構,尤其以消費電子產業供應鏈來說,自2013及2014年開始不論蘋果陣營或是非蘋果陣營的世界一線大品牌,對於非主要零組件都開始積極尋求新的供應商。尤其這些一線大品牌,早就明白原本供應鏈的零件來源,根本就是來自於二級供應商的代工,或者設計代工交給其他供應商生產。因此一線的大品牌在於成本的考量下,也開始與二級供應商直接的接觸,甚至已進行產品協同開發,跳過台商與直接對二級供應商下單生產與交貨。
  以筆者輔導位於深圳的客戶,以前生產用於筆記型電腦、平板電腦及智慧型手機的連結器專業廠來說,過去該公司產品幾乎只交給一線消費電子產品代工廠,作為代工世界一線品牌消費性電子產品之用,但在2014年初蘋果直接自美國及香港,派人到工廠進行驗廠,準備為直接下單做好準備。當然首次驗場結果是不盡理想,但是廠商尚有機會為明年的蘋果驗廠做準備。主要原因是對於客戶的需求的不了解,以及對於基本的管理流程與資料回覆的不重視所造成的結果,但是其中值得反思的是,過去的中小型的台商一味的只重視出貨,忽略了客戶真正重視的關鍵環節,就是基本的認證安全與行為守則的要求。以為只要能夠將產品按交期生產完成出貨,就能夠完全滿足客戶。緊接著歐洲知名的消費電子,以及汽車電子第一品牌大廠,也積極進行驗廠的作業,為掌控所有零組件直接供應下單做準備,驗廠結果相同的也無法滿足廠商要求。可見電子相關產業世界一線品牌,已經開始顯現出更換供應商的端倪。
  另在東北長春輔導的另一家企業,專門以生產汽車部件的廠商,過去一直是大陸長春一汽的重要合作夥伴。在東北地區與一汽共同努力成長了近二十年。隨著中國的經濟起飛,小汽車在中國各地的市場需求殷切,因此該廠商也開始跟著長春一汽轉戰中國各地,分別在天津、蘇州、成都、佛山等地建廠生產供應母廠部件,未來還有長沙、福州……等待著去開闢。長春一汽在東北汽車市場可以稱作老大,所生產的奧迪、大眾等車系,在市場行銷、專業技術無可挑戰,幾乎是一汽說了算,但是一旦跨出東北,到其他地區一汽要稱霸可沒這麼容易了,各種國外合資品牌早已雄霸一方。當然一汽早已了然於心,這兩年對於東北以外其他地區的管理模式與要求標準,早就開始準備對供應商進行更嚴格要求與考核。2014年一汽大眾對於各地供應商開始要求進行MMOG(供應商物流管理評價標準),全面性評核供應商的供貨服務配合能力。這也是過去對於供應商沒有的要求。基於跨出東北面臨中國各地汽車市場的挑戰,所必須進行的管理變革,但是對於該台商而言,MMOG評核似乎不甚受重視,直到成都及佛山廠的MMOG評核結果都優於長春總公司,才開始對關鍵性股臉評價有點認知,MMOG的評核內容不外乎前述蘋果的要求,都是最基本的流程要求,講究過程規範有效目標設定與管理。
  因此大陸台商所謂的升級轉型,從上述二個例子雖好像已經碰到嚴峻阻礙,但也為台商未來如何確保獲提升競爭力指出明確的方向,台商不得不重視系統化管理體系建構。最基本的就是流程管理與安全衛生管理,必須更重視員工人權的要求,企業組織團隊應從服務目標的設定開始,一步一腳印落實目標績效管理,讓團隊具備以科學化管理觀念與思維,才是邁向升級轉型的一條康莊大道,過去中小型大陸台商不重視的基礎管理,現因國際大廠重視供應鏈整合管理,對無法強化價值鏈得供應商重新洗牌,供應商必須與目標市場的擴大具有貢獻,台商務必加速轉換經營思維,在價值鏈具備核心能耐扮演別人無法取代的地位。台商應該專注更深耕在本身核心專業,同時也要加強過去一直不重視的基本流程規範,建構差異化確保持續優勢,才有機會在劇烈競爭的國際市場,在下一個十年展現應有的價值。
 

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