台商作為全世界生產製造重要的供應者，隨著2008年美國的房屋次貸危機，以及2010歐洲的金融風暴的發生造成外銷市場的大幅衰退，進而台商企業將目標市場放在快速崛起的中國內銷市場。更隨著中國十二五計畫的展開抱著開拓中國市場的大夢，殊不知開始進入到了廝殺更激烈的紅海市場。面對中國本地廠商強勢的市場掌控能力與價格競爭，又有多少台商能真正建構市場佔有並獲利。因此大陸台商又開始把下一個希望寄託於稍有起色的歐美市場，重新開始創業之初方式積極尋找客戶。
歐美市場隨著經年的衰弱不振，客戶也開始思考及重新評估原有供應商體系的成本結構，尤其以消費電子產業供應鏈來說，自2013及2014年開始不論蘋果陣營或是非蘋果陣營的世界一線大品牌，對於非主要零組件都開始積極尋求新的供應商。尤其這些一線大品牌，早就明白原本供應鏈的零件來源，根本就是來自於二級供應商的代工，或者設計代工交給其他供應商生產。因此一線的大品牌在於成本的考量下，也開始與二級供應商直接的接觸，甚至已進行產品協同開發，跳過台商與直接對二級供應商下單生產與交貨。
以筆者輔導位於深圳的客戶，以前生產用於筆記型電腦、平板電腦及智慧型手機的連結器專業廠來說，過去該公司產品幾乎只交給一線消費電子產品代工廠，作為代工世界一線品牌消費性電子產品之用，但在2014年初蘋果直接自美國及香港，派人到工廠進行驗廠，準備為直接下單做好準備。當然首次驗場結果是不盡理想，但是廠商尚有機會為明年的蘋果驗廠做準備。主要原因是對於客戶的需求的不了解，以及對於基本的管理流程與資料回覆的不重視所造成的結果，但是其中值得反思的是，過去的中小型的台商一味的只重視出貨，忽略了客戶真正重視的關鍵環節，就是基本的認證安全與行為守則的要求。以為只要能夠將產品按交期生產完成出貨，就能夠完全滿足客戶。緊接著歐洲知名的消費電子，以及汽車電子第一品牌大廠，也積極進行驗廠的作業，為掌控所有零組件直接供應下單做準備，驗廠結果相同的也無法滿足廠商要求。可見電子相關產業世界一線品牌，已經開始顯現出更換供應商的端倪。
另在東北長春輔導的另一家企業，專門以生產汽車部件的廠商，過去一直是大陸長春一汽的重要合作夥伴。在東北地區與一汽共同努力成長了近二十年。隨著中國的經濟起飛，小汽車在中國各地的市場需求殷切，因此該廠商也開始跟著長春一汽轉戰中國各地，分別在天津、蘇州、成都、佛山等地建廠生產供應母廠部件，未來還有長沙、福州……等待著去開闢。長春一汽在東北汽車市場可以稱作老大，所生產的奧迪、大眾等車系，在市場行銷、專業技術無可挑戰，幾乎是一汽說了算，但是一旦跨出東北，到其他地區一汽要稱霸可沒這麼容易了，各種國外合資品牌早已雄霸一方。當然一汽早已了然於心，這兩年對於東北以外其他地區的管理模式與要求標準，早就開始準備對供應商進行更嚴格要求與考核。2014年一汽大眾對於各地供應商開始要求進行MMOG(供應商物流管理評價標準)，全面性評核供應商的供貨服務配合能力。這也是過去對於供應商沒有的要求。基於跨出東北面臨中國各地汽車市場的挑戰，所必須進行的管理變革，但是對於該台商而言，MMOG評核似乎不甚受重視，直到成都及佛山廠的MMOG評核結果都優於長春總公司，才開始對關鍵性股臉評價有點認知，MMOG的評核內容不外乎前述蘋果的要求，都是最基本的流程要求，講究過程規範有效目標設定與管理。
因此大陸台商所謂的升級轉型，從上述二個例子雖好像已經碰到嚴峻阻礙，但也為台商未來如何確保獲提升競爭力指出明確的方向，台商不得不重視系統化管理體系建構。最基本的就是流程管理與安全衛生管理，必須更重視員工人權的要求，企業組織團隊應從服務目標的設定開始，一步一腳印落實目標績效管理，讓團隊具備以科學化管理觀念與思維，才是邁向升級轉型的一條康莊大道，過去中小型大陸台商不重視的基礎管理，現因國際大廠重視供應鏈整合管理，對無法強化價值鏈得供應商重新洗牌，供應商必須與目標市場的擴大具有貢獻，台商務必加速轉換經營思維，在價值鏈具備核心能耐扮演別人無法取代的地位。台商應該專注更深耕在本身核心專業，同時也要加強過去一直不重視的基本流程規範，建構差異化確保持續優勢，才有機會在劇烈競爭的國際市場，在下一個十年展現應有的價值。