「企業接班」是近幾年在台商業界所興起重視的議題，是現在已面臨或即將面對的問題。國內或海外的台商企業，業經1960~1970年代「台灣經濟起飛」的國內創業階段，亦或1980~1990年代的「海外巿場投資」於國外設據點經營階段，時至今日，多數企業已隨創業者年歲的增長，「經營接班問題」已經或逐漸浮出擡面，成為企業傳承與永續經營的最重要議題之一。筆者在提出對此一問題之看法與解決建議前，先就「企業接班問題」先提出其定義與釐清其內涵之個人淺見。
一、企業接班問題
（一）企業接班
華人企業經營傳承，基於歷史傳統的觀念，多數乃承襲所謂「父業子繼」的期待與做法，父執輩在創業精神下，胼手胝足辛苦建立的企業，希望由子女來接續其「家業」，因此，通常提到「接班問題」，會將觀念侷限在企業的經營層接班，然這是較狹隘的定義。
企業是由「人」所組成，對一個企業組織而言，「接班」應除了經營層要接班外，在認同與重視企業｢團隊運作」、｢人才資本」的做法下，組織中重要關鍵崗位的管理層，也必須有培育接班的觀念與計畫，以避免崗位之非預期性空缺，因接替者人選成熟度問題造成組織原本工作進度的遲滯，或組織績效必須因接替者對職務之熟悉度掌握過程，必須有「容忍」的過渡期。
（二）接班問題
當「企業接班」變成是「問題」，回應到就「問題」的定義來看，亦即「現況未達應有之標準」，或「現況與理想之間有了差距」。此表述了在於現有崗位上的人選未達組織對其表現之期待，也在於組織可能找不到現有職位可以由組織內晉升的合適人選。尤其以具承上啟下功能，組織中關鍵職位之管理幹部而言，由外部找尋人員空降任職固然是一方法，然企業也必須承擔文化能否傳承及內部其他人員認同的問題。
此外，如由內部晉升，就可能有「彼得原理」（The Peter Principle）的結果風險，亦即「每一個職位之人選，最終會由一個不能勝任該工作的工作者所擔任」，在實務案例中，也常見企業將｢年資久」、｢技術好」的員工升任管理職，然卻在管理職位的領導與團隊運作表現上大失所望。
二、職能模式應用於接班人計畫
「職能」（Competency）的觀念源自1970年代美國學者McClelland開始的研究，其定義高績效者為穩定、經常維持高績效表現的人，以此群職務上具高績效者作為研究對象，找這群人與卓越的職務績效間密切關係，而且持續維持的｢個人特徵」。
在企業職能的發展中，一般區分有「核心職能」、「管理職能」，以及「專業職能」等，就企業接班人而言，其應已具備符合組織的「核心職能」，並已是有「專業職能」的基礎，在由專業職提升到管理職，或有晉升更高管理位階的機會，而要避免筆者前述提到「彼得原理」的負面影響，接班人真正要考驗的即在「管理職能」的具備與否與其行為表現符合的程度。
將職能模式應於用「企業接班問題」之解決，亦同樣在於先找出或設計出企業對接班人選的標準與要求項目，明確列作接班職位之人選條件需求。再者，不論此接班問題在現今企業內已發生與否，基於永續經營的長遠眼光，都必須在今日企業經營體制中，以制度與結構化來進行布局與安排，套用職能模式擬訂、建立與實施「接班人計畫」，其步驟包括：
在上述將職能模式應用於「接班人計畫」中，串接整個計畫的要點，除了可藉由工作說明書明確化關鍵職位之職掌與工作任務外，更重要即在其中「管理職能」的盤點與釐清。企業要由最高領導者依據長遠發展目標、使命與績效要求，並找出組織內長期表現優異的幹部，淬取作為界定各關鍵職位管理者需具備的管理能力，並訂出企業本身自屬的管理職能定義與具體行為指標，再藉以作為接班人選培育、評量與考選的依據。
企業在接班人計畫的運作中，在以下四個方面，必須同時具備及配合進行，方可以建構短、中、長期的組織人才資源架構，讓企業具備完整的人才接班體質。
（一）高階領導者之重視：
舉凡任何制度的成功，都必須得到組織領導者及高階管理者的支持，攸關企業成敗與經營延續的接班人計畫更是必要。越高職位，接班人的培育越要時間，企業主與領導階層不只要重視此一問題，更要參與其間對接班人的精挑細選、身教培育與紮實考核與提供回饋的過程。
（二）完整培訓體系之建立：
接班意涵後進者｢承接」企業之經營，公司安排｢儲備幹部」、｢主管職能」等的訓練課程外，談到｢傳承」，其更應重視創業經營者或先進資深者的經營經驗｢傳授」，故在接班培訓中，建議有｢內部講師」、｢教練」、｢企業導師」的規劃安排，在內部訓練與平日互動機會中，讓創業經驗與管理思維能深入成為接班人的DNA。
（三）個人職涯發展之規劃：
企業應有明確的職位晉升藍圖，讓組織內的人才清楚瞭解職涯晉升的條件與途徑，能在組織內得到肯定，參與及領導專案任務的執行，在經磨鍊與具備能力條件下，可以在專業職或者管理職上得到發展或晉升機會，滿足自我的實現;現今已有越來越多企業運用IDP（Individual Development Plan） ｢員工個人發展計畫」，該企業內人才的訓練與職涯發展能具體結合。
（四）績效管理制度之運用：
績效管理的目的在於經由績效考核過程與其結果，發現被考核者績效的落差，此含括對接班人管理職能的條件要求，藉由評鑑方法的設計，得到現況與要求管理行為指標程度間的差距，再經由數據分析、績效面談等方式讓受評者得到回饋機會，能調整與規劃下一階段的個人發展計畫，配合課程、參與專案等在職訓練，縮小管理職能與績效差距，逐步提升本身在企業各項管理職能之符合性要求，全方位整備接班的能力。
台商企業面對現今經營環境變動之迅速，建議善於運用職能模式規劃出接班人計劃，必須在每個重要的職位上都應有接班人、儲備人選的條件設置。當有機會向外大展鴻圖時，也有精英可以選派開疆闢土；當職務因故出缺時，非有人替補就好，而是有最適當人才補位在最短的時間，真正做到組織運作的無縫接軌，方能奠基百年大業。