職能模式於企業接班問題之應用

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  「企業接班」是近幾年在台商業界所興起重視的議題,是現在已面臨或即將面對的問題。國內或海外的台商企業,業經1960~1970年代「台灣經濟起飛」的國內創業階段,亦或1980~1990年代的「海外巿場投資」於國外設據點經營階段,時至今日,多數企業已隨創業者年歲的增長,「經營接班問題」已經或逐漸浮出擡面,成為企業傳承與永續經營的最重要議題之一。筆者在提出對此一問題之看法與解決建議前,先就「企業接班問題」先提出其定義與釐清其內涵之個人淺見。
一、企業接班問題
  (一)企業接班
    華人企業經營傳承,基於歷史傳統的觀念,多數乃承襲所謂「父業子繼」的期待與做法,父執輩在創業精神下,胼手胝足辛苦建立的企業,希望由子女來接續其「家業」,因此,通常提到「接班問題」,會將觀念侷限在企業的經營層接班,然這是較狹隘的定義。企業是由「人」所組成,對一個企業組織而言,「接班」應除了經營層要接班外,在認同與重視企業「團隊運作」、「人才資本」的做法下,組織中重要關鍵崗位的管理層,也必須有培育接班的觀念與計畫,以避免崗位之非預期性空缺,因接替者人選成熟度問題造成組織原本工作進度的遲滯,或組織績效必須因接替者對職務之熟悉度掌握過程,必須有「容忍」的過渡期。
  (二)接班問題
    當「企業接班」變成是「問題」,回應到就「問題」的定義來看,亦即「現況未達應有之標準」,或「現況與理想之間有了差距」。此表述了在於現有崗位上的人選未達組織對其表現之期待,也在於組織可能找不到現有職位可以由組織內晉升的合適人選。尤其以具承上啟下功能,組織中關鍵職位之管理幹部而言,由外部找尋人員空降任職固然是一方法,然企業也必須承擔文化能否傳承及內部其他人員認同的問題;此外,如由內部晉升,就可能有「彼得原理」(The Peter Principle)的結果風險,亦即「每一個職位之人選,最終會由一個不能勝任該工作的工作者所擔任」,在實務案例中,也常見企業將「年資久」、「技術好」的員工升任管理職,然卻在管理職位的領導與團隊運作表現上大失所望。
二、職能模式應用於接班人計畫
  「職能」(Competency)的觀念源自1970年代美國學者McClelland開始的研究,其定義高績效者為穩定、經常維持高績效表現的人,以此群職務上具高績效者作為研究對象,找這群人與卓越的職務績效間密切關係,而且持續維持的「個人特徵」。在企業職能的發展中,一般區分有「核心職能」、「管理職能」,以及「專業職能」等,就企業接班人而言,其應已具備符合組織的「核心職能」,並已是有「專業職能」的基礎,在由專業職提升到管理職,或有晉升更高管理位階的機會,而要避免筆者前述提到「彼得原理」的負面影響,接班人真正要考驗的即在「管理職能」的具備與否與其行為表現符合的程度。
  將職能模式應於用「企業接班問題」之解決,亦同樣在於先找出或設計出企業對接班人選的標準與要求項目,明確列作接班職位之人選條件需求。再者,不論此接班問題在現今企業內已發生與否,基於永續經營的長遠眼光,都必須在今日企業經營體制中,以制度與結構化來進行布局與安排,套用職能模式擬訂、建立與實施「接班人計畫」,其步驟包括:

  在上述將職能模式應用於「接班人計畫」中,串接整個計畫的要點,除了可藉由工作說明書明確化關鍵職位之職掌與工作任務外,更重要即在其中「管理職能」的盤點與釐清。企業要由最高領導者依據長遠發展目標、使命與績效要求,並找出組織內長期表現優異的幹部,淬取作為界定各關鍵職位管理者需具備的管理能力,並訂出企業本身自屬的管理職能定義與具體行為指標,再藉以作為接班人選培育、評量與考選的依據。
  企業在接班人計畫的運作中,在以下四個方面,必須同時具備及配合進行,方可以建構短、中、長期的組織人才資源架構,讓企業具備完整的人才接班體質。
  (一)高階領導者之重視:
    舉凡任何制度的成功,都必須得到組織領導者及高階管理者的支持,攸關企業成敗與經營延續的接班人計畫更是必要。越高職位,接班人的培育越要時間,企業主與領導階層不只要重視此一問題,更要參與其間對接班人的精挑細選、身教培育與紮實考核與提供回饋的過程。
  (二)完整培訓體系之建立:
    接班意涵後進者「承接」企業之經營,公司安排「儲備幹部」、「主管職能」等的訓練課程外,談到「傳承」,其更應重視創業經營者或先進資深者的經營經驗「傳授」,故在接班培訓中,建議有「內部講師」、「教練」、「企業導師」的規劃安排,在內部訓練與平日互動機會中,讓創業經驗與管理思維能深入成為接班人的DNA。
  (三)個人職涯發展之規劃:
    企業應有明確的職位晉升藍圖,讓組織內的人才清楚瞭解職涯晉升的條件與途徑,能在組織內得到肯定,參與及領導專案任務的執行,在經磨鍊與具備能力條件下,可以在專業職或者管理職上得到發展或晉升機會,滿足自我的實現;現今已有越來越多企業運用IDP(Individual Development Plan) 「員工個人發展計畫」,該企業內人才的訓練與職涯發展能具體結合。
  (四)績效管理制度之運用:
  績效管理的目的在於經由績效考核過程與其結果,發現被考核者績效的落差,此含括對接班人管理職能的條件要求,藉由評鑑方法的設計,得到現況與要求管理行為指標程度間的差距,再經由數據分析、績效面談等方式讓受評者得到回饋機會,能調整與規劃下一階段的個人發展計畫,配合課程、參與專案等在職訓練,縮小管理職能與績效差距,逐步提升本身在企業各項管理職能之符合性要求,全方位整備接班的能力。
  台商企業面對現今經營環境變動之迅速,建議善於運用職能模式規劃出接班人計劃,必須在每個重要的職位上都應有接班人、儲備人選的條件設置。當有機會向外大展鴻圖時,也有精英可以選派開疆闢土;當職務因故出缺時,非有人替補就好,而是有最適當人才補位在最短的時間,真正做到組織運作的無縫接軌,方能奠基百年大業。
 

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