台灣產業型態隨著邁向已開發國家逐步作調整改變，現行服務業的產值已躍升所有產業之首，高達GDP的70%，很多從事製造相關產業的領導人，也都想因應潮流，將公司經營方向及策略作調整，往終端消費者靠攏。經營者動作稍大的，便想發展自我品牌及開設自我門市，還有很多企業則想透過與通路商的通力合作，積極拓展，直接與消費者作接觸連結。
因此我們可以看到業界很多製造業轉型改作零售通路的，其中以3C通路最為明顯，以上市公司燦坤實業為例，它最早是從小家電的設計生產起身的，除了幫飛利浦、WAL-MART及各家電大廠代工之外，也發展自我品牌行銷世界，後來在台灣則專注於通路事業的經營，就是大家所熟知的「燦坤3C」；另外藍天科技起初也是從事NB製造銷售，後來在大陸也轉型成為通路商，開了「百腦匯」，當起二房東，也做得有聲有色，成績斐然。
還有歷史悠久、大家所熟知的大同公司，除了家電製造之外，也積極投入零售市場，拓展「大同3C」連鎖門市；鴻海，這個製造業的巨擘，也想建構集團的最後一哩路，從大陸的萬馬奔騰計畫、台灣的「賽博數碼」門市（Cyber 3C+），一直到現在的光華商場改建－台北秋葉原的投資，再再都顯示「通路為王」的跡象，讓各大企業主都想積極投入通路經營，也想盡辦法能第一手直接掌握消費者，並藉機拓展市場。
零售通路吸引力雖然很大，但企業經營的策略思維與營運方向是否符合市場需求、能否被消費者所接受才是成敗的關鍵，因此鎩羽而歸的廠商也不在少數，如「賽博數碼」，在台灣經營也約莫一年的光景，就改弦易轍，不再經營連鎖門市，轉往大型商場方向前進。
台灣的通路型態其實也一直在改變，逐漸走向兩極化發展，一是大者恆大，靠著自身的規模作為競爭門檻，憑藉著採購及經營的成本優勢，搭配連鎖門市的行銷曝光效應，彼此拉抬，搶攻市占；另一則為特色經營，發揮自身的經營特色及市場區隔定位，走出差異化，靠著本身的魅力及特點走往另一條路，穩坐自己的另一片天。
今日談論的對象為連鎖門市，但要開設連鎖門市不外乎二個主要條件，一是錢，另一為人，錢的部分不在今日之討論範圍，故不加以探討，所以現在要談論的重點是人，人是實體零售門市中最重要的靈魂角色，可以讓消費者印象深刻，一再光顧，也可以是消費者不滿客訴的主因，因此該如何做好人員管理，此一議題是讓經營門市的主管最頭痛也是最煩心的，同時也是需要花最多時間與心力的，此一現象可由門市基層人員之短缺可見一斑，年輕人失業率高，但門市還是仍舊人員短缺，新人召募不易，而且流動率很高，越是基層這種情況越是明顯。
門市中階主管一般都是由基層人員逐步晉升上來的，並隨著公司展店速度及個人表現來決定升遷的速度，一般表現優異所拔擢的幹部大多是個人業績表現優異，因此在專業知識及銷售技巧上大都沒問題，但在人員管理及店務管理上可能就會有很大落差了。而一般傳統企業主也較著重於業績表現，對於主管培育及訓練這一部分也相對較不重視，因此當門市人員一旦從業務職轉換至管理職，普遍缺乏管理職能上的專業訓練，不知該如何有效帶領團隊達成目標，唯一有的，只是從之前的主管身上看到及學到的。
從連鎖門市的經營角度來看，門市中階主管是組織的中堅支柱，擔任承上啓下之責任及角色，對企業之成敗亦具有關鍵性的影響，因此該如何訓練他們，讓他們能充分發揮所長，有效領導門市同仁突破業績困境，挑戰業績新高，並由點到線到面作連鎖戰力整合，全面提升經營績效，將是一個格外重要的課題。現在就將如何建構門市中階主管管理職能的教育訓練體系的相關步驟列舉說明如下：
- 塑造良好的企業文化
企業領導人須與主管們將公司的經營理念、使命及願景重新釐清，定義清楚並加以闡述，對外的所有行為、舉動及要求規範亦須完全符合其精神，對內可以的話，可舉辦共識營，藉此讓所有公司同仁了解公司用心，並皆能充分體會其精神意義，再深植人心加以奉行，如此一來，上行下效，必能重塑優良企業的文化及風格。
- 訂定公司的發展策略及目標
公司的發展藍圖關係著公司未來的走向及資源的運用分配，如能擘建完整，有清楚且一致的經營策略及目標，將有助所有同仁達成共識，並可更進一步往下展開，讓大家對目標及未來發展皆有參與感，有助提升全員向心力，朝共同目標齊心前進。
- 找出門市中階主管關鍵管理職能
因產業別的不同及每家企業的文化亦有所差異，所以企業的要求及做法也各有不同，因此對門市主管之關鍵管理職能的認知及看法也一定不同，此時可透過調查來了解確認，對象除了門市主管外，一般也會加入高階主管之看法來加以綜合評量。
可透過問卷、個別訪談或會談等方法來執行，定義出現行最重要的關鍵管理職能，並可挑選其中三～五項作為關鍵職能，如領導統御、接受挑戰、問題解決、溝通表達、創新作為等皆為常見之重要職能項目。
- 了解現有主管管理職能水準
找出門市中階主管的關鍵管理職能後，接下來就是要了解現有主管之管理職能到達何種水準，一般也可透過問卷、個別訪談或會談法作調查了解，對象除了門市主管的自我認知外，也會納入高階主管之意見，作為整合評量，會更客觀中肯。
- 擬訂訓練計畫
依據調查後的管理職能重要度及現行表現水準，可列出門市主管認為重要且自我能力較不足之部分，擬訂訓練執行計畫，內容可包括計畫目的、預算、課程需求、課程安排、預計執行時間、舉辦地點、參加對象等，如內部無適合之講師，亦可藉助外部講師，有時可帶來新的思維及想法，引發同仁間新的刺激，達到超乎預期的效果。
- 執行教育訓練
依訓練計畫找尋適合的講師及課程內容，確定後便可安排及執行訓練課程，因門市人員工作性質之故，較不適合作靜態聽講的課程安排，故內容盡可能多元，除了講師上課之外，可再穿插團體活動及案例討論，較可引發學員興趣及增加學習成效，後續亦可協助學員們思索該如何實際應用及發揮於現行工作上，以便展現更好的工作績效。
- 落實課後回饋
上完課後藉由學員的意見回饋，可了解學員意見及感受，作為本次課程之檢討及下次課程安排之參考，並可持續追蹤學習成效，依其表現再安排回訓或個別加強，以達教育訓練的目的及達持續之成效，協助他們追求自我成長及貢獻發展，了解方式亦可採用問卷或座談，確實掌握課後學員反應之相關資訊。
很多企業因成本考量而沒有配置專責教育訓練單位或專人，只以業績表現為首要要求，因此在管理之技巧及知識上也相對較欠缺，過往大都採師徒制，完全靠師父個人的教導與訓練養成，沒有建立一套公司的標準，如此一來，大家掛著同樣的招牌、穿著同樣的制服、賣著同樣的商品。
但不同的門市却有不同的作業準則，人員專業及服務表現也有很大落差，對消費者而言，可能因為一位表現不好的員工就讓整個企業形象毀於一旦，對這企業的認同勢必也會有很大的折扣，連帶後續企業成長也受限，無法有效發揮其橫向統合戰力，實在得不償失，也完全喪失了連鎖門市的意義與價值。
因此門市中階主管的訓練及養成悠關企業的成敗與否，須花更多的時間與精力作培養，相信其成效必也能超過預期，為連鎖門市塑造一致的服務精神，提高顧客滿意及忠誠，展現企業形象，打下永續發展的穩固基礎。