【文／李奕昀】
台北民生社區1967年獲得美國援助，是全台第1個美式示範社區；低矮的公寓、樹蔭和喬木布滿街道兩側，走在民生社區街道有別於台北都心的緊張氛圍，因而顯露它的悠然、靜謐，所以常有人把富錦街比喻成東京的麻布十番。富錦街上有許多文青、名媛追捧的風格小店，例如《第36個故事》的朵兒咖啡館（於2015年3月歇業）、齊云生活美學館，還有數不清的早午餐、咖啡店等，這幾年許多具有獨特選品能力的風格商家陸續進駐，好比鄰近民權公園的「富錦樹」就在2012年正式開張；創立這家充滿日系風格的生活服飾雜貨店，吳羽傑起初的想法很簡單：想要開一間漂亮、舒服，又可以做長、做久的一個社區型商店。
吳羽傑（Jay Wu）畢業於日本立教大學研究所Business Design，18歲時住過富錦街一陣子，也算是半個民生社區的居民，歷經日本求學、外商公司的工作經驗後，最後還是想要回到民生社區；一個離家近一點的地方開創自己的事業。「我覺得富錦樹這個品牌給人家的感覺，就是要舒服，可以讓人待很久、沒有壓力。站在經營者角度來說，不靠短期獲利，做一個可以永續經營的在地品牌，是不容易的。」概念很簡單，但「深耕」這條路該從哪裡開始？吳羽傑決定自己最熟悉的生活圈當起點。
吳羽傑時常旅行，也有旅日的經驗，國外成熟的社區生活圈，最讓他有家的感受。品牌的靈感來自美國加州Santa Monica一條不知名的街道，「國外有很多適合散步的街道，富錦街就很接近這種感覺，我那時候就想：『為什麼要跑到國外體驗，台灣也有啊！』」
他回憶起幾年前富錦街的行道樹和住家時常「互相爭地」：「以前這裡常常被超蓋的屋簷或是陽台佔去人行道，室內採光更不用說了，根本讓陽光進不去屋子裡。採光不好就顯得陰暗，後來為了開店，我們大膽把超建的屋簷拆掉、打掉一樓陽台上的圍牆、圍欄；原本房東很反彈，不過他看到我們讓出空間增加植栽美化後，態度就比較軟化了。後來其他分店的房東看到這樣的改造，還主動願意把店面出租給我們。」
創業靠堅持打底 夢想調味
老房子翻修花了吳羽傑很多時間，別人花半年，他花了一年半；選品又只挑好東西，還要面對剛營業時的業績壓力，過程當中不免有人質疑富錦樹做不做得起來？吳羽傑自己這樣看：「最大的失去其實就是收掉而已。但是過程中有個聲音會一直出來：『如果這個商圈沒有人來的話，要不要繼續堅持做下去？』這些（願景）都是需要被看見的，我很清楚這可以做，但我的夥伴也要有這樣的信心。」吳羽傑夠了解自己的文化優勢，來自於他的家庭教育、學術背景、工作經歷的養成，因此富錦樹很特別，是「先有人才展店」。
「我很幸運，起初是因為一群朋友常聚在一起，彼此都很懂這些事，在快速的討論之下，我們沒有花太多時間就決策準備執行了。」這些氣味相投的同好，成為日後的核心幹部，所以富錦樹可以從生活雜貨跨足到台式按摩也不令人驚訝。「台式按摩的店長，我跟他認識3、4年，也是覺得可以做，就籌備展店。」吳羽傑坦言創業動機並不是因為要開那些店才去挖角、找人，而是因為富錦樹做起來之後，慢慢認識一些不同領域的人，才考慮開分店。他開玩笑說：「我不趕快開店，這些人沒有工作做呢！」所以一有獲利，他就趕緊拓點。
連同8月初富錦樹新開幕的生蠔店在內，已有10家店面。不過密集籌設7家分店是去(2014)年才開始的事，平均一個半月就有一個新門市成立。相較於其他微型創業，都是小小一間，一、兩個人在做，「廚師還要兼外場、打掃，要拓店就缺乏人事基礎和財務專業，所以擴張很困難啊！」對於吳羽傑來說，最大的失去不是把店收掉，而是不敢把夢作大！
創業成軍3年亟待整合
創業除了敢夢，更重要的是夥伴。吳羽傑在尋找合作夥伴時，也會問一問對方有沒有夢想或是對工作成就有所期待，他認為這是區分「勞動者」和「工作者」的差別。吳羽傑對事業很有想像力，他不希望夥伴只是餬口飯吃而已，早期的核心成員，因為志同道合，所以組織溝通順暢，他也授權讓各店自主管理，不過接下來富錦樹已經邁入整合階段，他開始意識應該要建立一套求才標準，所以希望核心幹部可以跟他有一樣的願景；至於在這個階段想要離開的，他也大方接受，因他不愛台灣傳統職場那一套迂迴的表達方式。
過去吳羽傑待過以能力取向的美商公司，他清楚地觀察公司因為創新獲利，可以很快把獲利回饋給員工。「美商的雇主敢給也敢要，能力和回報是等價的。我那時覺得在美商努力就馬上就有薪資的回饋這點很好，所以後來在公司創立初期，就採雙週給薪制，結果員工很不習慣。」
他的出發點是想要激勵員工，讓他們趕快領到薪水，不過員工一般會擔心工作權沒有保障、縮短績效考核時間，或是太快把薪水花掉，所以後來大家又投票調回台灣普遍採用的月薪制。一旁的品牌公關鈴木真知子卻表示：「現在想起來，又很希望回到雙週制，這樣才不會月初就把整個月的薪水花光。」其實雙週給薪的會計作業比較繁瑣，不過吳羽傑認為假如員工覺得不錯，那麻煩一點也不要緊。
價值再造 生活是Know-how
「讓好東西有價值」是吳羽傑創業的核心態度之一，這樣的堅持源自任職於統一集團時，和主管拜會優衣庫設計師佐藤可士和的衝擊。當時他們要求佐藤可士和出「CP值很高」的設計，結果設計師回應讓他們一愣：「要多好我都可以做得出來，但是好東西是貴的、有價值的。」設計師的不妥協，翻轉了他對價值的認定。
回到生活體驗來談，吳羽傑覺得台灣消費市場最大的問題不一定是沒有錢，而是對於價值感的認知不足；簡單地說，就是財富並沒有讓價值觀提升。「所以很多人到餐廳吃飯，還是習慣自己帶酒，酒水的錢不想給餐廳賺，但是餐廳提供的服務不只有桌上的菜餚，包含店內布置、人事成本等，這樣的消費觀很難養得起像國外那些知名的老餐廳；因為大家還是追求便宜、追求CP值。」
【完整內容請見《能力雜誌》2015年8月號，非經同意不得轉載、刊登】