近日接觸許多企業客戶經常詢問何謂精實六標準差(LSS, Lean Six Sigma)？個人最常用的說明就是精實六標準差是精實生產與六標準差管理的結合，其本質是消除浪費和降低變異。精實六標準差管理的目的是通過整合精實生產與六標準差管理，吸收兩種管理模式的優點，彌補單一管理模式的不足，達到更佳的管理效果。重要的關鍵在於精實六標準差不是精實生產和六標準差的簡單相加，而是二者相互補充並改進技術的綜合方法論。
精實生產vs. 六標準差
精實生產源於二十世紀六、七十年代早期的豐田生產方式(TPS, Toyota Production System)，在1985年~1990年由美國MIT（麻省理工學院）發起，組織了一個龐大的研究計畫- 國際汽車計畫（International Motor Vehicle Program），這個計畫對汽車生產製造工業作了透徹的研究，並將成果集中在1990年發表的《改變世界的機器》（The Machine that Changed the World）這本著作，正式揭露豐田生產方式的奧秘，並將TPS從生產製造管理延伸到產品開發、供應鏈管理、顧客服務到顧客關係經營的價值鏈生產方式命名為“精實生產”(Lean Manufacturing或Lean Production)。
六標準差首先於20世紀80年代中期在摩托羅拉公司取得成功應用，此後GE也開始實施六標準差，並取得了顯著的成效；此後它更是擴展到很多著名的大公司，如今，國內很多公司也對六準差有了較多的瞭解。六標準差管理建立在科學的統計理論基礎上，它包括兩個組成部分，即六標準差設計(DFSS)和六標準差改進。它一般採用專案管理的方式，採用DMAIC流程分析技術- 定義(Define)、測量(Measure)、分析(Analyze)、改進(Improve)、控制(Control)來實現產品和服務品質的持續改進。
導入六標準差的企業均了解六標準差改善的對象經常是局部的，缺乏系統整體的優化能力，所以它需要將自身需要解決的問題與整個系統聯繫起來，然後優化流程，而精實生產理論的優點之一就是對系統流程的管理，它可以為六標準差的專案管理提供框架。精益生產經常依靠專家人才的特有知識，採用直接解決問題的方法，因此對於簡單問題，其解決問題的速度更快，但它缺乏知識的規範性，對於複雜的問題，它缺乏效率，無法保證其處於統計受控狀態；而六標準差整合了各種工具，採用定量的方法分析、解決問題，解決問題有規範的DMAIC流程，為複雜問題提供了操作性很強的解決方法和工具。
將精實生產與六標準差整合成精實六標準差可行嗎？
六標準差和精實生產都是旨在實現持續改進的活動，都強調顧客滿意和系統整合，兩者都是追求完善理念的典範，這是兩者精髓上的同質性，正因為如此，個人認為兩者存有整合的可能性。
六標準差的出發點是減少變異，精實生產的核心則是消除一切不必要的浪費，然而變異也是引發浪費的一種原因，所以說消除變異的過程本身也是消除浪費，所以兩種模式關注的對象並非對立，而是具有互補性的存在。
精實生產和六標準差管理都與TQM有密切的聯繫，它們的實施都與PDCA的模式大同小異，都是基於流程的管理，都以顧客價值為基本出發點，這也為兩種模式整合提供了基礎PDCA架構。
整體而言，個人直覺認定精實六標準差是以精實生產為核心思想結合六標準差方法論的一整套企業運營改善管理體系。
精實六標準差要如何實施?
精實六標準差活動可以分為精實改善(Kaizen)活動和精實六標準差專案(Project)活動。精益改善活動主要是針對簡單問題，可直接運用精實的方法和工具解決；精實六標準差專案主要是針對於複雜問題，把精實生產的方法和工具與六標準差的方法和工具結合起來，實施流程採用新的“定義-測量-分析-改進-控制”流程，稱為Lean DMAIC，它與傳統的DMAIC過程的區別是它在實施中加入了精實的理念、方法和技術工具。
精實六標準差專案活動在定義階段，側重在以精實角度來定義客戶價值、提出新的流程框架，並結合六標準差工具，來定義專案的範疇；測量階段將價值流程圖(VSM)的附加價值分析技術與六標準差管理工具結合測量流程中的現狀；分析階段運用六標準差的統計分析技術與精實的流動觀念結合，分析關鍵的變異和浪費；改進階段則採暢流原則，運用合適的工具對流程進行刪除、合併、重排、簡化(ECRS)或重新設計，同時對整體流程穩定度和製程能力進行改進；最後是控制階段，除了完成六標準差管理控制內容外，還要對過程中的未盡事宜進行總結，以利專案移交對系統進行下一步完善。
整體而言，實施精實六標準差專案的要點概要來說分為：
定義(Define)階段：1.定義顧客價值，確認流程範圍，確定改進目標；2.分析組織資源，確認財務效益；3.完成專案章程：包括專案團隊、專案SIPOC、專案範疇。4.發展專案計畫及建立溝通計畫。
測量(Measure)階段：5.繪製現狀價值溪流圖；6.收集流程數據（包括各流程或動作需要的時間）；7.對相關測量系統進行MSA分析。8.計算附加價值比及相關週期時間。
分析(Analyze)階段：9.執行流程的附加價值分析，鑑別主要浪費根源或變異源；10.確定影響流程的關鍵因素。
改進(Improve)階段：11.確定流程指標與關鍵因素之間的關係，提出具體可行的改善方案；12.繪製未來價值流程圖，制定精實改進計畫。
控制(Control)階段：13.建立標準化、實施流程管制計畫；14.監控導入情況，並將專案移交流程負責人；15.對專案結果進行結案，歸納成功與挫折的經驗，最後確認財務成果。
確保精實六標準差成功的關鍵為何?
筆者過去在科技業實際帶領精實六標準差專案，更於企業內實務推行精實六標準差的實現，過程中吃了不少苦頭也遇上好幾次的撞牆期，浴火重生後從中總結了下列幾項心得關鍵，供有志者參考：
關注於流程系統
精實六標準差的力量在於處理整個系統的問題，對於系統中不同過程或同一過程的不同階段的問題，精實和六標準差相互補充，才能達到1＋1＞2的效果，例如當流程處於起始狀態，問題較為簡單，可以直接用精實生產的方法和工具解決，但隨著過程的發展，當問題處於複雜狀態時，就要結合六標準差的方法解決。
所以在實施中要關注於整個流程系統，用系統的思維方式、綜合考慮、恰當選用精實六標準差的方法或工具。現實中有些企業實施精實六標準差時之所以沒有達到預期效果，就是因為他們雖然同時做了精實和六標準差，但是沒有把二者整合在一起，而是不同的部門分別使用不同的模式。
重視在文化養成
不論是精實生產還是六標準差管理，文化對其成功都具重要的作用。因此，實施精實六標準差也離不開文化建設。通過文化養成，使公司每一個員工形成一種做事的習慣，不自覺地依循精實六標準差的方式去做事情。
精實六標準差的文化是持續改進、追求完美、全員參與的文化。只有追求完美，持續地對過程進行改進，才能不斷超越現狀，取得更大的績效；而現代的組織管理是一個非常複雜的系統，個人或一部分人的力量是有限的，只有靠全員參與，才能最大地發揮出集體的能力。
流程管理為中心
精實生產和六標準差管理都是以流程為中心的管理方式，因此精實六標準差管理也必須以流程為中心，擺脫以組織功能(打破部門壁壘)為出發點的思考方式。只有以流程為中心才能真正發現在整個價值流中哪些是產生價值的，哪些是浪費，進行高效的管理。
高層領導的支持
精實六標準差需要處理整個系統的問題，同時要分析和解決的問題也更複雜，需要與不同的部門進行溝通，需要得到更多資源的支援，所以沒有領導的支持是不可能成功的。領導的支持應該是實實在在的支持，而不是僅僅有口頭上的承諾，所以這就要求領導也要實際參與到精實六標準差管理變革中去，只有參與其中，才能發現問題，有力地推動精實六標準差。
善用方法和工具
在運用精實六標準差方法對系統分析之後，針對某一點具體的問題，可能僅僅用到的精實生產或者六標準差的方法或工具，也可能需要把兩個管理模式中的方法和工具結合起來使用。例如對於簡單問題，就應該用Kaizen的策略，用精實生產的方法和工具直接解決，如果還用六標準差的方法和工具，必然拖累過程的改善速度；而對於複雜的問題，如果不用六標準差的方法和工具，就不能發現真正的原因，不能有效解決問題；還有一些複雜問題需要同時利用精實和六標準差的方法和工具來解決，才能達到其目的。因此，精實六標準差管理要實現精實生產的速度和六標準差的過程穩健性，必須確定問題的種類，針對具體問題選用恰當的處理方法和工具，願與企業共勉之!