開發制度的本質是創新不是管控

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前言:產品開發流程是永續保有優質產品的根源  
  討論制度難免談到流程,已故台灣經營之神王永慶先生最重視流程,每當台塑企業開會討論變更流程時,他一定親身參與。因為流程一旦被制定,大家就按照流程去做事,所以流程對企業的影響相當的深遠。美國產品開發管理協會(Product Development Management Association,簡稱PDMA)就聲稱「優秀的產品開發流程是唯一可以永續保有優質產品的根源」,就是告訴企業要能不斷產生優質的新產品,就必須要制定優秀的新產品開發流程。

一、在OEM/ODM的年代前端創新的工作,被裁減、閹割
  台灣最引以為傲的資訊電子業,很早就與美國的企業巨擘,例如:IBM、HP、Dell等策略聯盟,雙方為了長期的合作,在美方的指導下引進所謂的C-System新產品開發流程,這套流程因為科技研發人員的流動,其實已普遍運用於北台灣的電子產業群聚中,在OEM/ODM的年代,它被運轉的相當不錯,但時至今日卻無法在以「產品創新」為主的企業內運作。因為過去以「世界工廠」為主的經營模式,由客戶提供產品規範,企業不需要有新產品的發想、檢視、篩選等前端創新的工作,所以此一開發流程的前端被裁減、閹割。

  美國產品開發管理協會明確的定義新產品開發流程為:「一套清楚的任務和步驟,說明公司由新點子到可銷售的產品或服務,所須的標準方法」,因此新產品開發管理的工作流程依序應分為:���會確認、概念的產生、概念評估、開發、上市,等五個階段。但因為過去產業不重視產品創新,沒有點子發想與篩選的問題,所以第一、二階段的工作被取消,僅由第三個階段概念評估開始做起,此階段在C-System中稱為「規劃階段」開發人員必須進行「技術可行性評估」,並仔細規劃設計、生產此一新產品所須投入的資源,而且精算新產品的開發是否可以為企業帶來經濟效益,同時應確定後續的開發時程以及生產計畫,並籌組開發團隊、分配工作以及任務。然後才進入下一階段的「產品開發」工作,這是過去台灣企業在新產品開發所做的兩項工作,目的在能「快速量產」。因為OEM/ODM企業不必為「上市」操心,所以最後一段的工作也免去。

  但以「產品創新」為主的歐美企業並不認為如此,有的甚至已把這種研發工作外包給台灣或其它工資較低的新興國家。他們認為機會確認、概念的產生、概念評估等前階段的工作,才是重點,不能假手他人。此前端創新(Front-End Innovation)的工作也被稱產品開發的糢糊前期(Fuzzy Front End),也就是在市場資訊與技術資訊都不清楚的狀態下,來篩選點子,以進行產品開發。歐美企業認為選擇好的產品,是「做對的事情」(Do the Right Thing)非常重要。這也是美國產品開發管理協會之所以堅決的認為,應建立制度,把前端創新工作,放入新產品開發流程的根本原因。換句話說台灣企業必須翻修原有的C-System,改變制度才能經營產品創新。

二、ISO意在保護客戶,並非否定創新
  ISO在1987年版ISO-9001中就規定設計驗證中必須有設計審查(Design Review),1994年更要求設計審查必須要和設計驗證分開來,在產品開發的早期就設立審查關卡,以保障產品開發的品質,其主要目的整理如下:
  1. 集合各專業領域人員以「源流設計管理」觀念,及早找出價格、功能、可靠度、使用性、安全性、易製性、維護性、國際介面、智財權、軟體等問題,以減少設計變更、製造失誤。
  2. 使客戶、業務、製造、品保、售後服務等之需求落實於設計
  3. 加入價值工程、人體工學、安全法規、進度管理等,使設計審查由「可靠性」管理漸成為「系統工程」管理
  4. 科技快速變化、客戶需求多樣化,設計審查可落實產品推陳出新與複雜化的趨勢
  由這些目的可看出ISO意在保護客戶,它重視可靠性管理,也重視系統工程管理,要求設計人員全方位考量,並強調在新產品開發過程中應注意環境的變化,隨時更新產品的設計,希望經由「設計審查」來確實滿足客戶的需求,所以傳統上它都被認為審查的重點在品質而非創新。ISO的設計審查和前述C-System中的C1、C2、、、、C6的查核點意義雷同,對新產品開發這種不確定性很高的工作,確實有必要階段性的討論、檢討,看工作是否有脫序,是否應配合環境的變化加以修改。

  與ISO及C-System這兩種制度有異曲同工之妙的「階段-關卡」理論,為美國企業建立新產品開發制度的共同守則。該理論的的發表者Cooper教授就說:「為求基業長青,必須持續改造流程」,他明白的指出,制度流程應隨著時空環境的改變,進行改造。不同的產品開發狀況,要用不同的流程,不同的產業或企業更不能用同一套制度,流程制度是不能標準化的。他也認為「流程具有 “彈性”,每一階段皆可被合併或取消,而且流程也具 “流動性” 工作並不一定放在那一階段,後段的工作並不一定得等前一段做完才開始,所以可以運用平行作業的方式,以同步工程來縮短開發時間,關卡也可「模糊(Fuzzy)」,可以有條件或部分放行」。Cooper先生重覆地強調了「彈性」的重要性,以免有人誤用他所提出的理論。因為新產品開發的本質是「創新」,對於創新的工作絕對不能用制度去綁死它。換句話說,他確實認為應該有制度來經營創新,但制度不能僵硬,不能把創新綁死。

三、推動創新必須改變制度、改變員工思維
  推動創新必須改變制度,也必須改變員工思維,筆者常聽企業界人士抱怨說:「若推動ISO,企業必亡,因為制度把人綁死了」。由創新的觀點看,這些人的話並非無的放矢,企業在訂定流程制度時,確實必須加以重視。但我們仔細推敲ISO條文,在這些條文中,卻找不出綁死流程的味道,唯一可能被誤會綁流程的是,它規定每一階段完成時必須要「審查」,因為審查耗時,萬一不通過,就會影響開發工作的進行,自然的被認為是在管控。另外ISO總部所頒發的英文「Design Review」的Review,在台灣被翻譯成「審查」,的確實翻譯的太過嚴肅了,其實「Review」應是審時度勢、檢討改進或溫故知新的意義,它不似「審查」像警察抓小偷,有打人屁股,抓人缺失的味道。反之ISO的「Design Review」規定跨部門討論,三個臭皮匠絕對勝過一個諸葛亮,內含跨界創新的味道,而且可適用Cooper先生所說的「關卡也可模糊(Fuzzy),可以有條件或部分放行」這句話,不應影響流程的進行。其實ISO本身並沒有規定審查沒有通過,下一階段的事情不能繼續做的規定,很多的綁死流程的條文都是在以前製造思維的觀念下,被企業本身、ISO老師或稽核人員擴大解釋出來的,他們有時為求嚴謹,也常制定綿密詳細的條文綁死流程,甚至有人一套ISO走天下,不管任何類型的企業千篇一律使用同一套條文,讓使用者感覺不適,因而對ISO產生反感。總之制度條文本身不會綁人,而是人使制度綁死流程,企業主不能不慎。  
  美國加州大學教授賈思博(Henry Chesbrough)著書立論,提倡開放創新(Open Innovation),他明白的指出「企業要能在公司內運用外界創新」。推動開放創新的企業-寶鹼,就推動「聯結與開發(Connect and Develop)」方案,該公司執行長即說:「我們有50%創意來自外界,透過外部夥伴的合作,使我們的創新能量提高5倍」。開放式工作模式,是我們在推動產品產新,制訂其工作流程與制度時應有的做法。同樣的道理,在激烈的競爭環境下,為求「快速創新」企業必須「協同合作」,好的制度流程可使員工與策略夥伴,在共同制訂的工作平台上,不斷的探索、學習與累積知識,獲得知識創新的良性循環,讓全球卓越的團隊,在流程上不斷的創新。這也是我們在制訂新產品開發流程時,所應把握的特質。
四、結語
  新產品開發流程是企業主要的價值鏈,也是關鍵作業流程,它成立的目的是在配合公司的經營策略,找出顧客潛在需求,開發獨特的產品特質,提高顧客的價值。所以除了前文所提「前端創新」、「彈性」、「開放」、「協同合作」外,最後筆者更要呼籲,開發制度的本質應是創新,不是管控,是流程制度要配合創新,而不是讓制度來管理創新,因此流程制度應是彈性的。

五、參考資料:
1. Cooper, Robert G., Winning at New Products, Basic Books, 2001
2. Henry Chesbrough,開放式服務創新,天下雜誌, 2011
3.Kenneth B.Kahn, The PDMA handbook of new product development,Wiley,2005

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