前言：產品開發流程是永續保有優質產品的根源
討論制度難免談到流程，已故台灣經營之神王永慶先生最重視流程，每當台塑企業開會討論變更流程時，他一定親身參與。因為流程一旦被制定，大家就按照流程去做事，所以流程對企業的影響相當的深遠。美國產品開發管理協會（Product Development Management Association，簡稱PDMA）就聲稱「優秀的產品開發流程是唯一可以永續保有優質產品的根源」，就是告訴企業要能不斷產生優質的新產品，就必須要制定優秀的新產品開發流程。
一、在OEM／ODM的年代前端創新的工作，被裁減、閹割
台灣最引以為傲的資訊電子業，很早就與美國的企業巨擘，例如：IBM、HP、Dell等策略聯盟，雙方為了長期的合作，在美方的指導下引進所謂的C-System新產品開發流程，這套流程因為科技研發人員的流動，其實已普遍運用於北台灣的電子產業群聚中。
在OEM／ODM的年代，它被運轉的相當不錯，但時至今日卻無法在以「產品創新」為主的企業內運作。因為過去以「世界工廠」為主的經營模式，由客戶提供產品規範，企業不需要有新產品的發想、檢視、篩選等前端創新的工作，所以此一開發流程的前端被裁減、閹割。
美國產品開發管理協會明確的定義新產品開發流程為：「一套清楚的任務和步驟，說明公司由新點子到可銷售的產品或服務，所須的標準方法」，因此新產品開發管理的工作流程依序應分為：機會確認、概念的產生、概念評估、開發、上市，等五個階段。
但因為過去產業不重視產品創新，沒有點子發想與篩選的問題，所以第一、二階段的工作被取消，僅由第三個階段概念評估開始做起，此階段在C-System中稱為「規劃階段」開發人員必須進行「技術可行性評估」，並仔細規劃設計、生產此一新產品所須投入的資源，而且精算新產品的開發是否可以為企業帶來經濟效益，同時應確定後續的開發時程以及生產計畫，並籌組開發團隊、分配工作以及任務。
然後才進入下一階段的「產品開發」工作，這是過去台灣企業在新產品開發所做的兩項工作，目的在能「快速量產」。因為OEM／ODM企業不必為「上市」操心，所以最後一段的工作也免去。
但以「產品創新」為主的歐美企業並不認為如此，有的甚至已把這種研發工作外包給台灣或其它工資較低的新興國家。他們認為機會確認、概念的產生、概念評估等前階段的工作，才是重點，不能假手他人。此前端創新（Front-End Innovation）的工作也被稱產品開發的糢糊前期（Fuzzy Front End），也就是在市場資訊與技術資訊都不清楚的狀態下，來篩選點子，以進行產品開發。
歐美企業認為選擇好的產品，是「做對的事情」（Do the Right Thing）非常重要。這也是美國產品開發管理協會之所以堅決的認為，應建立制度，把前端創新工作，放入新產品開發流程的根本原因。換句話說台灣企業必須翻修原有的C-System，改變制度才能經營產品創新。
二、ISO意在保護客戶，並非否定創新
ISO在1987年版ISO-9001中就規定設計驗證中必須有設計審查（Design Review），1994年更要求設計審查必須要和設計驗證分開來，在產品開發的早期就設立審查關卡，以保障產品開發的品質，其主要目的整理如下：
- 集合各專業領域人員以「源流設計管理」觀念，及早找出價格、功能、可靠度、使用性、安全性、易製性、維護性、國際介面、智財權、軟體等問題，以減少設計變更、製造失誤。
- 使客戶、業務、製造、品保、售後服務等之需求落實於設計
- 加入價值工程、人體工學、安全法規、進度管理等，使設計審查由「可靠性」管理漸成為「系統工程」管理
- 科技快速變化、客戶需求多樣化，設計審查可落實產品推陳出新與複雜化的趨勢
由這些目的可看出ISO意在保護客戶，它重視可靠性管理，也重視系統工程管理，要求設計人員全方位考量，並強調在新產品開發過程中應注意環境的變化，隨時更新產品的設計，希望經由「設計審查」來確實滿足客戶的需求，所以傳統上它都被認為審查的重點在品質而非創新。
ISO的設計審查和前述C-System中的C1、C2...C6的查核點意義雷同，對新產品開發這種不確定性很高的工作，確實有必要階段性的討論、檢討，看工作是否有脫序，是否應配合環境的變化加以修改。
與ISO及C-System這兩種制度有異曲同工之妙的「階段－關卡」理論，為美國企業建立新產品開發制度的共同守則。該理論的的發表者Cooper教授就說：「為求基業長青，必須持續改造流程」，他明白的指出，制度流程應隨著時空環境的改變，進行改造。不同的產品開發狀況，要用不同的流程，不同的產業或企業更不能用同一套制度，流程制度是不能標準化的。
他也認為「流程具有 “彈性”，每一階段皆可被合併或取消，而且流程也具 “流動性” 工作並不一定放在那一階段，後段的工作並不一定得等前一段做完才開始，所以可以運用平行作業的方式，以同步工程來縮短開發時間，關卡也可「模糊（Fuzzy）」，可以有條件或部分放行」。
Cooper先生重覆地強調了「彈性」的重要性，以免有人誤用他所提出的理論。因為新產品開發的本質是「創新」，對於創新的工作絕對不能用制度去綁死它。換句話說，他確實認為應該有制度來經營創新，但制度不能僵硬，不能把創新綁死。
三、推動創新必須改變制度、改變員工思維
推動創新必須改變制度，也必須改變員工思維，筆者常聽企業界人士抱怨說：「若推動ISO，企業必亡，因為制度把人綁死了」。由創新的觀點看，這些人的話並非無的放矢，企業在訂定流程制度時，確實必須加以重視。但我們仔細推敲ISO條文，在這些條文中，卻找不出綁死流程的味道，唯一可能被誤會綁流程的是，它規定每一階段完成時必須要「審查」，因為審查耗時，萬一不通過，就會影響開發工作的進行，自然的被認為是在管控。
另外ISO總部所頒發的英文「Design Review」的Review，在台灣被翻譯成「審查」，的確實翻譯的太過嚴肅了，其實「Review」應是審時度勢、檢討改進或溫故知新的意義，它不似「審查」像警察抓小偷，有打人屁股，抓人缺失的味道。反之ISO的「Design Review」規定跨部門討論，三個臭皮匠絕對勝過一個諸葛亮，內含跨界創新的味道，而且可適用Cooper先生所說的「關卡也可模糊（Fuzzy），可以有條件或部分放行」這句話，不應影響流程的進行。
其實ISO本身並沒有規定審查沒有通過，下一階段的事情不能繼續做的規定，很多的綁死流程的條文都是在以前製造思維的觀念下，被企業本身、ISO老師或稽核人員擴大解釋出來的，他們有時為求嚴謹，也常制定綿密詳細的條文綁死流程，甚至有人一套ISO走天下，不管任何類型的企業千篇一律使用同一套條文，讓使用者感覺不適，因而對ISO產生反感。總之制度條文本身不會綁人，而是人使制度綁死流程，企業主不能不慎。
美國加州大學教授賈思博（Henry Chesbrough）著書立論，提倡開放創新（Open Innovation），他明白的指出「企業要能在公司內運用外界創新」。推動開放創新的企業－寶鹼，就推動「連結與開發（Connect and Develop）」方案，該公司執行長即說：「我們有50%創意來自外界，透過外部夥伴的合作，使我們的創新能量提高5倍」。開放式工作模式，是我們在推動產品產新，制訂其工作流程與制度時應有的做法。
同樣的道理，在激烈的競爭環境下，為求「快速創新」企業必須「協同合作」，好的制度流程可使員工與策略夥伴，在共同制訂的工作平台上，不斷的探索、學習與累積知識，獲得知識創新的良性循環，讓全球卓越的團隊，在流程上不斷的創新。這也是我們在制訂新產品開發流程時，所應把握的特質。
四、結語
新產品開發流程是企業主要的價值鏈，也是關鍵作業流程，它成立的目的是在配合公司的經營策略，找出顧客潛在需求，開發獨特的產品特質，提高顧客的價值。
所以除了前文所提「前端創新」、「彈性」、「開放」、「協同合作」外，最後筆者更要呼籲，開發制度的本質應是創新，不是管控，是流程制度要配合創新，而不是讓制度來管理創新，因此流程制度應是彈性的。
【參考資料】
- Cooper, Robert G., Winning at New Products, Basic Books, 2001
- Henry Chesbrough,開放式服務創新，天下雜誌， 2011
- Kenneth B.Kahn, The PDMA handbook of new product development,Wiley,2005