關於員工離職的哪件小事

　　在許多接觸企業老闆過程中，經常聽到老闆提到：「我們公司的業務(某單位)的人又離職了，現在員工真不好請，來公司個1-2年就走了，甚至幾個月就離職了，我們公司好像老是幫別人在訓練員工，現在又要請人了，真麻煩。」這時的我，通常會跟老闆們說員工離職是正常的，別太擔心，員工再請就有啦!而且，幫別公司訓練員工，別公司會謝謝我們，我們是社會人才培育中心，何樂而不為呢!說完後，在大家一陣的哈哈大笑，就結束了一段社交型的對話過程!
員工離職原因
　　而有關於員工離職的問題，相信讀者已知有許多研究調查發現，主要原因多是「跟主管有關」，所以身為主管要如何避免員工離職原因是因您而起的呢？在此提出一個看法，就是「管理不要涉及到對員工的好惡或是員工的特質，應是在您規劃下的員工工作範疇內的表現為依據!」當某員工行為或表現不佳時，應蒐集該員工違反公司規範或未達成您為該員工所規劃的工作範疇紀錄後，進行面對面的會談，以確認原因是否如同您所觀察的現象，並請該員注意不要再發生，若持續發生，公司將會採取什麼樣的懲處方法。也就是說，在一個透明的管理機制及充分溝通的環境下，讓員工在一個有跡可循的管理模式內，絕對是會讓員工奮力工作，而不會想要離職的工作場所。
　　在2012年12月期的天下雜誌依據「富比士」網站專欄作家麥可．梅耶特（Mike Myatt）所歸納出的A咖員工離職10大原因，分別是(1)無法激發工作熱情，(2)無法挑戰員工的智力，(3)無法發揮創意，(4)工作技能無法提升，(5)沒有表達意見的空間，(6)不被在乎，(7)領導失敗，(8)工作績效不被肯定，(9)工作職責無法擴大，(10)主管無法信守承諾。(詳細內容)基於以上企業A咖員工離職的原因，會不會讓務實的管理者開始思考：我們公司需要A咖員工嗎？原來A咖員工的自我期許如此地高，我們公司能否養得起A咖員工啊！可能會發生A咖類型的員工不適合擔任主管，因為在主客觀的的工作環境下，若未達到A咖員工想要的狀況時他/她隨時會走人，哪公司如何運作？
　　許多自認是優越的員工，總覺得未受到公司重視而離職，並於離職後使用相對惡毒的言語對該公司進行許多批判，進而造成一群小眾對該公司作為產生不諒解的看法！但是，公司運作需要穩定，所以中階、基層主管必須要有執行公司政策所交付的任務，不需要太多個人的主觀因素，反而是高階主管若是由A咖來擔任，或許能夠對整體經營上有所突破，所以出現眾所皆知的專業經理人、空降部隊等專有名詞。
最適當的員工離職率
　　前述乃是針對員工為什麼離職的原因所做之敘述，而員工離職原因對於專業經理人而言，似乎已不是管理重點，僅只是在管理上可略做調整的參考方向，專業經理人反而應更重視員工離職是否影響公司經營績效，才是管理上的重要觀點。
　　早期，許多顧問前往企業進行相關人相關輔導時，可能會與公司經理人說：「員工離職，公司必須要付出相當多的代價，包括：離職及招募等成本、員工離開後攻擊言語所造成的傷害，業績的流失…，所以建議企業讓不適任員工進行職務轉調，避免員工離職所造成損失。」但是，近年來，因為企業實際的管理經驗看法，為保持公司經營持續成長之因素，要求企業內各部門主管必須請評量後績效較差之員工自動提出辭呈，也讓眾多相關於人力資源的顧問在企業處輔導時，表示：「為保持公司活性化及業績持續成長之故，會建議接受輔導公司的專業經理人可讓員工考評較差之1~3名員工離開公司，避免影響績效優良之員工產生不須努力之劣幣逐良幣現象。」
　　事實上，對於員工離職率(TURNOVER，或作「流動率」註)早在30多年前既有研究，是由愛柏森與貝賽格(Abelson and Baysinger)在1984年曾發表過一個倒U字的「最優化的離職率」模型，透過該模型可讓專業經理人清楚地推斷出員工離職後的成本結果，可參照下圖。
 

　　此理論意味著每個公司都有最佳的員工離職率，它可以被定義為「最小離職/流動率成本加上與減少相關成本的總和」。也就是說，每個企業皆有最適當的員工流動狀況，多一分或少一分都會影響公司的經營績效，所以各位讀者要知道公司或組織的最適員工離職率座落在何處，而不用太過考慮員工離職的原因。
　　延伸地說，若您已知公司或組織的最適員工離職率的位置，座落於該模型在最適點的左側，代表的意義可能是公司或組織內員工自由度高，並缺少活化、創新的動力，但就企業經營績效而言是好的現象；而右側可能代表公司或組織的管理方面，需要多以員工角度來思考，且要多關注於未來的發展方向，應要加強來調整現況，避免企業經營績效持續下滑。接下來，本文將對員工離職率及員工離職成本有哪些項目，略作說明。
員工離職率之定義及離職成本項目
　　有非常多的文章、書籍在說明或定義「企業經營績效」，但就企業目的及經營者思維而言，多以公司整體營業額及稅後利益為主要重點，故此文亦不多做其他之定義。有關本文對於員工離職率之操作型定義說如下所列。
員工離職率=固定時間內的離職人數/同樣時間內的平均工作者人數
　　其中，所謂的「固定時間」通常是一年期間，簡單地說本文的員工離職率是需要以整年度來看待的，但仍有許多企業會視短期的實際營運狀況來分析員工流動狀況，可於後述案例內瞭解，故在此可瞭解公司的「最適員工離職」非在一個固定時間內可得的，而是需要很多個固定時間方能有效計算出的數字。
　　一般公司多是探討及用人成本，很少會針對離職這個項目來探究其成本，而且傳統上仍有許多專家學者認為「低流動率仍優於高流動率」(Huselid ,1995)，主要就是擔心離職有形無形成本過高之問題。而本文討論離職這個議題，故不得不探討一下有關離職的有形成本，所以有關員工離職成本項目，企業多以員工離職時可能支付給員工的離職津貼、一定時期的生活費、離職交通費等費用為主，譬如：解聘、辭退之成本費用及因暫停工作所造成業務損失等；並未思考到招募、遴選及訓練等，要與離職員工相等工作技能時，所需要的成本費用。
　　綜合上述，離職成本應包含員工離職時的成本，及要找到或訓練另一員工與離職員工相同技能的總和，而離職成本與企業經營績效亦有微妙之關係，所以大眾的觀點是認為低離職率優於高離職率，而不瞭解「最適離職率」的概念。
企業的實務操作範例
　　此將以甲、乙兩個實際營運的公司進行離職與企業經營經營績效為案例，讓讀者更清楚為何需要有「最適員工離職率」之觀念，此兩個案例的前提是都不知道有最適化離職率這個數據分析。
　　甲公司屬於服務業，會依據各部門所提出的人力需求，各部門再用每人年均產值及固定百分比之利潤率，進行編列部門年度營業目標及利潤，接著由下而上地彙總出公司的年度營業目標及利潤。若於年中有員工離職時，通常該部門主管立即開始進行招募、遴選新進員工，因為公司不會因人力短缺而調降該部門的經營績效，而該部門主管的直覺反應就是要增加人力，以求達成所訂定的經營績效目標。
　　乙公司是傳統的製造業，由於維持固定接單生產組裝多年，相當熟悉每季/月之人力配置，年初及年尾時之人力需求低於200人，約180-190位員工，而8、9、10月之人力會高達230以上，該公司為達到最高的企業經營績效，固定員工約有180位，其餘運用定期約聘人員進行組裝作業。當到達年底時，則以到期為由，請約聘人員自動離職，所以該企業是以過往經營經驗來操作員工離職數量，以達成最佳經營績效。
　　綜觀甲、乙兩家公司為達企業經營績效的實務作法，甲公司主管不考慮員工離職，僅為達到經營績效，積極招募、遴選新進員工，其座標應是座落於模型之右側，可以員工角度及未來發展方向多做規劃，應能將座標向左移動，接近模型中的最適點。而乙公司憑過往經驗來操作員工離職狀況以達成經營績效，似乎仍缺乏創新動力來驅動發展方向，而就企業經營績效而言仍有上揚之空間，其座標應位於模型之左側，所以乙公司若能對員工管理能夠更制度化，並針對產品投入創新元素，應能將座標向右移動，更接近模型內的最適位置。藉由甲、乙兩案的說明，應更清楚地揭露出「最適員工離職率」模型的操作實務性。
結語：如何找出「最適員工離職率」
　　前文論及每家公司皆有最適員工離職率，且透過甲、乙兩企業對模型的實務說明，相信已有讀者想要瞭解如何找出「最適員工離職率」，因為「最適員工離職率」倒U型曲線是表示離職率在某種程度內是有利的，而一旦超過則變成有害，而本文已表述需要多年(至少5年以上)有關於「企業經營績效」及「離職率」，方能比較容易地繪製出倒U字型的模型，並能瞭解現況所座落之位置，清楚地知道如何對現有的員工進行規劃及控制，以達成最佳的企業經營績效。
　　而在現今的時代中，具有「高承諾人力資源管理」的公司，可能仍用各種形式的標準化來降低離職率之成本；或是，仍試圖制訂最能保留具有價值的員工，但在「最適員工離職率」模型出現後，企業的人力資源政策應不只針對離職率的結果來看待，而應以離職率影響企業經營績效之觀點，來進行工作設計、訓練政策、技能組合及獨特競爭力的發展，這些都與離職效應有關，所以專業經理人在擬定企業或組織策略時，會特別重視人力資源管理方面的策略思維。

註：TURNOVER此字有關員工方面的原文解釋是「the ratio of the number of workers that had to be replaced in a given time period to the average number of workers」，中文可作「在一定期間內平均替換之員工數量」，本文已離職率說明該字(TURNOVER)，其內涵包括離開、新進的員工數量比率。