關鍵績效指標（英語：Key Performance Indicators，簡稱KPI），又稱主要績效指標、重要績效指標、績效評核指標等，是指衡量一個管理工作成效最重要的指標，是一項數據化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績效指標。這個名詞往往用於財政、一般行政事務的衡量。是將公司、員工、事務在某時期表現量化與質化的指標一種。它採目標管理，由組織使命、願景、關鍵績效目標，一層層推演，設定具體可行的量化指標，讓各層級成員有所依循，並作為績效考核賞罰的參考標準，是企業界常用的管理工具。
KPI的理論基礎是二八原理，是由義大利經濟學家帕累托提出的一個經濟學原理，即一個企業在價值創造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。KPI法符合一個重要的管理原理--“八二原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“80/20”的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的；另在營業收入上亦可發現20%之客戶創造了80%的營收；80%的問題發生次數係由20%的項目所造成的；20%的庫存項目佔了80%的庫存金額；80%的採購金額係來自於20%的供應商…等。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。二八原理為績效考核指明瞭方向，即考核工作的主要精力要放在關鍵的結果和關鍵的過程上。
於是，所謂的績效考核，一定放在關鍵績效指標上，考核工作一定要圍繞關鍵績效指標展開。哈佛大學名師科普朗（Robert S.Kaplan）就說：可以把『KPI』想像成飛機駕駛艙內的儀表。飛行是很複雜的工作，駕駛需要燃料、空速、高度、學習、目的地等指標。而管理階層和飛行員一樣，必須隨時隨地掌控環境和績效因素，他們需要藉助儀表來領導公司飛向光明的前途。一代管理宗師彼得杜拉克（Peter Drucker）也說：關鍵領域的指標『KPI』，是引導企業發展方向的必要『儀錶板』。因此亦適合於各個企業機能，如企業研發管理關鍵領域的指標『KPI』擬定的好就可成為引導企業研發管理發展方向的必要『儀錶板』，另企業生產管理關鍵領域的指標『KPI』擬定的好就可成為引導企業生產管理發展方向的必要『儀錶板』，餘如採購管理、製程管理、業務管理、行銷管理、人力資源發展管理、設備管理、供應鏈管理、庫存管理、物流管理、資訊管理、品質管理、策略管理、財務管理等領域的指標『KPI』擬定的好就可成為引導企業該領域發展方向的必要『儀錶板』。
而在擬定『KPI』過程中最擔心的就是訂出下列三類之『KPI』：
一. 不關鍵（不K）。據統計許多企業所訂的KPI，有多達56%的項目一點也不關鍵。例如，設備管理部門要「提升設備管理能量」，其KPI之一，竟是「每週定期保養達成率90%」，也就是公司規定之每週計畫性的定期保養日都必須執行。但，既是公司規定之每週計畫性之定期保養會有人不做嗎？這指標未免太容易達到，更不用說它是否為「提升保養效率」最重要的指標。
二. 不績效（不P）。據統計許多企業所訂的KPI，約有一成的KPI在有效性的邏輯上不合格。例如，人力資源管理部門有個「提升員工滿意度，落實員工向心力」的關鍵目標，KPI卻是「增加人事廣告費用5%」。這政策並非不該做，但目標與手段卻嚴重脫鉤。
三. 不指標（不I）。例如，生產管理單位在「彈性調整現場LAYOUT」目標中， KPI卻列了「降低LAYOUT繪製時間5%」，以現今資訊軟體如此多元之環境中，改變製作方式就輕易達標，生產管理單位太混了！
從上面看下來，KPI真的非常的博大精深，要做好與學好確實不容易，以下筆者摘要幾個擬定KPI時必須要注意的MIT-LAW-PC 之KIP八點：
一. M（ Measurable）：要可被量化。
二. I（Important）：指標數量不要多，監控真的重要的即可。
三. T（Time）：要訂好合適的監控週期且必須具有明確的截止期限。
四. L（Linking）：要與目標相結合。
五. A（Accepted）：接受，KPI要能被老闆及主管接受，也要被員工歡喜接受。
六. W（Weights）：要對已訂定之所有KPI分別考量其優先順序、經濟性、重要度及緊急度等因素後予以設定適當的權重。
七. P（Public）：公開，務必公開透明避免黑箱作業。
八. C（Communication）：溝通，要與主管或部屬多方溝通。
生產管理在企業所有之營業機能內係居於非常重要之角色，生產管理即是對所有和生產產品或提供服務有關的活動之管理，生產管理這個名詞，是在近十年才被廣泛使用，先前通常只被稱為作業管理，名稱上的轉變，反映了產業界的變革，這種趨勢和我們如今對服務業越來越重視的趨勢是一致的，因此當我們談到生產管理時，我們並不特別強調所考慮的範圍是在製造業或服務業上，事實上許多管理上的原理及工具，都是可以共同使用的。在一個企業中，生產管理主要的功能之一，便是負責創造出企業的產品或服務，其輸入端包含人員、設備、物料、服務、土地及所需要的能源，輸出端便是企業所要產出的產品或服務，而中間的部分，便是我們將輸入透過某些轉換，而成為產出，而整個系統內其之回饋系統亦非常重要。生產者便利用這些回饋來改善系統的績效，因此在重視顧客服務的今日中，我們便可以看到當物料流由左邊的輸入端，透過一些管理活動以及生產製程後形成產出，當產出的產品或服務到達顧客手中後，便由顧客處產生回饋回到系統中。雖然生產管理並不直接與最終顧客打交道，但生產管理中的各項決策會直接影響企業的顧客服務水平，最終影響企業的競爭力。而生產管理對企業之重要性大致上來說可有下列三項：
一. 是保證生產的順利進行的機能。
二. 是提高企業經濟效益的機能（從節約經營資源、降低原物料浪費、降低庫存，加速資金周轉等方面分析）。
三. 是提高產品顧客服務水平、增強企業競爭能力的機能。
而生產管理之目標亦有下列三項：
一. 確保生產系統的有效運作，全面完成產品品項、品質、產量、成本、交期和環保安全等各項要求。
二. 有效利用企業的製造資源，不斷降低浪費，降低生產成本，縮短生產週期，減少在製品，壓縮占用的生產資金，以不斷提高企業的經濟效益和競爭能力。
三. 為適應市場、環境的迅速變化，要努力提高生產系統的柔性，使企業能根據市場需求不斷推出新產品，並使生產系統適應多元化生產，能夠快速的調整生產，進行品項更換。
基於上述可知生產管理之重要性，因此應訂定哪些KPI進行管理以提升營運績效，筆者提供下列之KPI供企業參考，企業可自其中選擇合適之KPI進行管理：
1. 產值：生產總產量、平均產量、總產值、產能利用率、單位生產成本、生產成本降低率…等。
2. 物料：材料損耗率、良品率、直通率、重工率、停工待料工時、平均在製品天數、品質異常件數、廢料率、客戶抱怨件數或索賠金額…等。
3. 人工：人工稼動率、勞動生產率、薪資生產力、工時定額完成率、出勤率、加班配合率、人均小時生產力…等。
4. 數量及交期：產線平衡率、生產計劃完成率、違反生產操作標準次數、生產調度出錯次數、生產計劃編製及時率、產量目標達成率、批不合格率、排程準時完成率、交貨遲延率、產品準時交貨率、交貨金額達成率、生產排程準確率、補貨訂單達成率、緊急訂單完成率、有效工時利用率、產量定額完成率、5S現場管理達標率、在製品存貨周轉率…等。
5. 採購：採購計劃完成率、供應商交貨準時率、供應商交貨合格率、降低採購金額、新供應商開發家數、採購變更率、採購應付帳款錯誤率、供應商平均交貨天數、外包工資率、訂單差錯率、採購及時率、交貨錯誤率、交貨延遲率、交貨破損率、採購成本降低率、供應商一次交驗合格率、供應商開發計劃完成率、供應商履約率、交貨延遲損失、供應商資料完善率…等。
6. 倉儲：庫存周轉率、庫存週轉天數、庫存金額、呆料金額、料帳準確率、呆料金額比率、呆廢料處理率、發料準確率、驗收及時率、倉庫面積利用率、倉庫容量利用率、單位面積存儲量、倉儲設備利用率、倉儲設備完好率、倉儲缺貨率、收發貨差錯率、平均收發貨時間、倉庫盤點準確率、貨損率、入庫差錯率、單件出入庫成本、平均保管損失、倉儲事故次數、倉儲作業效率…等。
企業可參考前述之KPI予以階段性選擇合適之KPI進行管理，最重要的是於訂定時必須考量MIT-LAW-PC 之KIP八點，以期可定出合宜之KPI，另訂定後就要去執行，而在執行上一定要定期檢討並對低於目標之項目進行持續改善以提升生產管理之營運績效，並藉生產管理營運績效之提升進而提升企業整體競爭力。
參考文獻：
- 關鍵績效指標- 维基百科
- 數字密碼網站