貝殼放大 Backer-founder共同創辦人林大涵》善用雲端筆記術 團隊有「理型」更「感質」

【文／紀瑀瑄】

從2012年的「割闌尾」、「集資紐時廣告4am.tw」、「看見台灣」、「進擊的太白粉」、「殭屍路跑」；到2014年「Flux 3D事務機」、「動畫臺灣史臺灣吧」和「ARRC前瞻火箭宇航計畫」等赫赫有名的行銷事件中，背後都有一個共同的名字：林大涵。
這位年僅28歲，善於透過群眾募資讓美夢成真的年輕人，屢屢繳出無數亮眼的成績單。他說：「成功的原因其實是因為操盤有方，造成一個案子最大的成功要素只有一個，因為別人『知道』了這個案子。天底下有這麼多有趣的事情，可是能知道的其實有限，要怎麼讓別人「知道」這件事情？通常我們會說從知道到想要、從想要到相信、從相信到支持，但到最後其實都忽略了怎麼從不知道到知道？這些成功專案的第一個要素，就是它被別人『知道』了。」

善用雲端筆記落實透明管理
各種數位線上筆記相繼問世，即時整合的特性也取代了傳統紙本筆記的塗塗改改，對此林大涵也分享自己在日常工作中幾乎都以谷歌日曆(Google Calendar)記載行程，由於沒有聘請專職助理，加上內部一貫透明化的管理風格，因此在他日曆上的所有公私行程完全對內公開，團隊成員彼此也能透過線上檢視安排各自工作行程。對於需要長時間進行內外部溝通的顧問部門，則以「Basecamp」作為主要行程安排工具，除了區分內外部瀏覽權限，還有專案截止時間的自動提醒功能，具備跨部門、跨專案同時管理的2大優點，也讓團隊內部運作專案時更能清楚地掌握自己該完成的事務。
然而，會議中的事項規劃往往也關乎後續執行效率，因此團隊內部統一採用如同雲端筆記的「Hackpad」，當會議紀錄撰寫完畢後，任何成員都能直接透過頁面下方加註內容進行調整，還可透過雲端功能即時揭露重要資訊給客戶，同時林大涵也強調，儘管使用「Hackpad」書寫會議紀錄十分方便，也應制訂讓人一目了然的統一撰寫格式，才不會造成團隊內部和客戶在閱讀上產生誤解。「我覺得每個部門處理方式不太一樣，例如：設計部門工作性質規律性比較強，大部分的工時相對可預知，但是顧問部門就比較不一樣，要跟各式各樣的人溝通，且溝通時間難以預期，最後共通的交集經常是依據項目檢視事情有沒有被完成。」
林大涵也打趣地形容，有些時候重點並不在於待辦事項是否完成，而是「效果」是否浮現，「我們之前碰到一些比較有趣的狀況是，某些案子可能很嚴格的照著SOP執行，某些可能沒有，可是後者並不會比前者效果還來得差，反而可能更好。反過來講，我覺得重點並不在於『做』這件事情本身，而是達到這件事情的『效果』，當你達到這件事情的『效果』，而且確知是因為『做了某件事情』而達到的，便有助日後類似案例的推動。現在我們碰到比較大的挑戰，就是如何確認『某個成效』確實因為『某個關鍵行為』或是『一組關鍵行為』所產生的，這個才是讓客戶可以理解我們服務價值的關鍵所在。」他更進一步歸納出「理型」和「感質」兩種狀態，前者意指理想中的型態，適用於內部管理，例如：一個好的專案經理應該具備哪些條件、一份好的公關文稿應該如何撰寫；後者意指客戶對於業者所提供的服務品質感受是否良好。對他而言，即使內部管理做得再滴水不漏，最後還是要讓客戶感到服務具備品質，服務才有意義。

好產品是故事行銷基底
從平台跨入顧問服務，2度創業以來才短短1年，就陸續執行60多件專案、累積超過9成的成功率並沒有讓林大涵掉以輕心，而是反向思考那些「不夠成功」的專案，背後不夠成功的原因究竟出在哪？例如團隊內部近期曾執行過一件科技類的產品專案，在影片拍攝絕佳、產品引領潮流、價格策略中上等種種條件加持下，實際募資金額竟然不比同時間另一個相對沒有那麼出色的產品專案，後者甚至締造近3千萬的傲人成績，「我比較少困在失敗這件事情，若是一定要困惑、要煩惱的話，都是思考失敗背後的錯誤是什麼？反過來看，成功未必沒有錯誤，而是成功會更容易讓人忘記檢討錯誤。」
對於顧問服務公司而言，顧問部門可以說是相當重要的一環，對此林大涵分析目前30位正職加上20位兼職與實習生的組合，其中顧問部門的職掌又細分為4位專案經理、2位專案專員、4位公關人員，現有10人編制也將會在新的一年逐漸地往科技組、設計組、文化藝術組別等「類型化」發展，「從事顧問業或服務業，跟製造業不同，沒有所謂『做完』的那一天，你只能選擇繼續做、不要做或想要做到多好。以我們現在設定的SOP，專案被完整地執行一輪平均需要250小時，一個案子會由2個人執行，可能要做4個月。如果250小時是最少時數，分散在2個人身上變成一個人平均125小時，分散在4個月裡面，每月平均30小時、每週平均8個小時，一個專案小組扣掉公司共同開會時間，理論上同一時間應該只能承接4個案子。」
在前置的專案時程規劃確立後，接下來的故事挖掘尤其重要，林大涵也觀察到，不少提案者因為在該領域深耕許久，一些小事看在他們眼中也許不算什麼，但對於不熟悉這個領域的大眾而言，反而十分新鮮，甚至是很棒的故事。他建議大家可事先設想：什麼樣的情境、什麼樣的功能將會幫我們創造什麼樣的效益，比起早早定義該產品的功能，以上3項要件更是每位專案經理應該優先考量的事，還原產品最初的存在、可能的用法、具備的功能、應用的場合，一旦產品功效清楚地與其它競品產生對比，其本身的特色自然跟著現形。「很多人都在講故事行銷、感動行銷，我也相信這些東西確實存在，但是我覺得一個好的產品，本身就是故事的核心。」

豐富實戰經驗拉高門檻
從事顧問服務首先必須認知到的一件事，就是操作方法並沒有專利權。成立「貝殼放大 Backer-founder」1年多來，林大涵與團隊成員前後嘗試約5種專案操作方式，包含先前採取過的「24小時限時贊助」方案，顯著的成效也引來對手陸續效法，對此他也樂觀看待，「當你發明一個機制以後，大家一定都會跟進，我並不認為所有案件非得由我們來做才會好，也不認為所有案件都需要接受輔導。相反地，提案者應該相信有些事情只有『他們』才做得到，『他們』可以是貝殼放大，可以是各個服務領域的團隊，那才是服務業應該要堅持的核心。」
「我們選擇的其實是一個相對窄但容易進入的市場，當中我們可以累積什麼？什麼是不容易被複製的？答案是我們在一個案子裡累積的客戶資料。從以前的3百多件案子，到現在又多了60幾件，累積超過10萬人曾經使用群眾募資的方式贊助不同案件，我們做好客戶關係管理，就會知道當我們要推出新案件時，第一個要溝通的是哪些人。」當所有做法越趨透明、資源越趨多元，某些專案也許就不需要外部顧問公司協助，此外，身為台灣第一間以提供群眾集資顧問服務的公司，林大涵也曾遇過部分平台宣稱「貝殼放大 Backer-founder」能做到的他們也能做到，「你獨有的Know how、執行的經驗，透過實際執行累積下來那些不容易被別人拿走的東西，其中最抽象化的，就是在案件中的直覺反應、判斷能力和溝通方式。」一次又一次的實戰經驗，就是他人無法輕易複製「貝殼放大 Backer-founder」的關鍵所在。

【完整內容請見《能力雜誌》2016年2月號，非經同意不得轉載、刊登】