人力(Manpower)是工作組織於「投入─轉化─產出」運作過程中，可運用的來源。與機器、資金、原料及方法（或技術）合稱為現在企業組織的5大投入要素，特別是人力具有動態學習、加乘精進的特質。組織對人力資源的定位要從管理端轉換為協助發展(Development)的角色，它的定位就是要確保組織或組織成員能夠成功面對未來挑戰；其本質上，就必須從人事活動與企業整體策略研擬及運作，這一類原本分屬不同層次的工作性質，轉變成強調人力資源的策略整合，以及配合企業環境及目標而調整，然而各項的人事功能則轉向為策略及生產性的角色。
雖然，諸多企業主已逐漸察覺人力的重要性，但對HRD而言，要於既有環境條件不變下，將既有人事行政作業提升至能預應未來層次，談何容易！
升級為策略夥伴
眼前需要面對的困難，除本身角色認知、能力須能於短時間調整外，在於許多企業對於人力資源部門經常係以行政部門定位，即從成本觀點出發，所以常有100（員工）比1（人資人員）之說法，殊不知一項人力資源措施要轉化能自策略面連結至最基層人事活動，其行政作業表單係以加乘倍數成長。若以360度職能評鑑展開舉例，光同儕人選設定為1張表單，若從中要選擇5位評鑑者又須產生5張表單，也就是以一家規模約6百位員工的企業，每年度啟動一次，光同儕構面的評鑑實施，就必須產生約(1*600)+(600*5)=3,600張表單的工作量；因此，在有限人力下，要求人力資源部門自「作業性角色」轉變為「策略性角色」，e化平台建置一定是個企業要從HRM走向HRD重要關鍵。
由於工作性質，也協助診斷部分企業，部分企業本身人力資源發展體系不夠健全，加上經營階層對人力資源部門要求轉型的壓力，有時會選擇向資訊系統服務業者購買平台，希望短時間內提升工作能量；不過，企業僅建置e化平台仍無法解決問題，殊不知人力資源管理中：選才、用才、育才、留才各項功能之間，其實有連動關係，需環環相扣並成一系統循環才會產生綜效。
舉例來說：員工績效考核作業結束後，主管本應對優秀部屬的工作能力啟動下一階段或下一年度教育訓練計畫，部屬落實教育訓練計畫和主管建議的職涯發展後，到年底雙方再共同檢討、評估成效。如此簡單的事，回到現實作業或e化平台中，時常造成績效考核與教育訓練平台2項作業系統之間彼此不相連結。這可能是因為企業規模大、組織分層職掌較細；又或者是系統公司販售模式的侷限，造成需要更多人力於電腦中建檔，才能完備員工的學習履歷。這也就是許多企業進行人力資源管理作業e化時，初衷為節省人力，但事後卻發現人力需求不減反增的原因之一。這都是因為一開始系統觀念沒想清楚，單純將紙本作業電腦化的結果，反而更增加內部低價值、替代性高的純勞務工作。
技能不等於職能
我曾為某家企業進行診斷，該企業主對組織內人力資源發展領域相當重視，甚至也禮聘日本某顧問公司導入職能；但可惜並未成功。該顧問公司最後提交的輔導成果，堪稱是我所見過最完整的職能字典，然而企業獲得之後，卻不知該如何使用，相當可惜。其原因之一，除了是內部人力資源作業e化程度無法融入外，加上盤點職能結果，也難與員工職務說明書及之後教育訓練作互相連結。
中國生產力中心(CPC)的HRD架構為全面e化，又能於最節省非必要勞務工作原則下，建構連結選才、用才、育才、留才等功能的體系，能夠幫助組織永續經營，又能達到企業的願景、目標，源源不絕地供應所需人才。若以選「賢」與「能」的想法為出發點來看，這「賢」與「能」可說是價值觀與組織契合(Person-Organization Fit)，以及能力與工作內容契合(Person-Job Fit)，轉換後為核心價值加上專業、管理3大職能，作為可實際操作、評估，決定有限資源如何更有效率、效能分配的參考指標。
以專業職能為例，組織係因「事」置人，一旦確認需要對外獵才。則企業選才時，不僅一開始就該把工作盤點清楚，更應該進一步釐清，做好這份工作需要哪些能力？同時釐定辨識這些能力的遴選工具為何？如此才能覓得良才，而不是僅於面談時詢問應徵者做過什麼，該是能將什麼做好。而在職能分析階段，屬人力資源規劃的起源，前端應具備一定品質的「工作說明書(job description)」及「工作規範(job specification)」，源頭清楚，後續再進行召募甄選、績效考核、教育訓練、甚至薪酬管理上，才可能正確，而不是盲目摸索、處理片斷問題。
但最基本的工作其實最難做，難做的地方在於工作活動日趨複雜，現今已鮮少有員工從頭到尾都做相同業務，往往相同職位者，可能由於身兼多職，很難一份工作說明書完全不更動，又或者工作說明書撰寫者不同，造成其內容品質、認知不確定，也很難將它效益延伸；因此，CPC會先全面盤點再透過標準化與工作角色分類的手法，使工作內容先有統一定義與分項，讓工作說明書得以用拼盤、選項方式於系統平台上組合。工作內容一旦確定，則可進一步盤點、分析職能，有了能力，企業即可設計測評工具用以篩選人才、或於內部訂定職能檢定制度，提升人力水平。
工作說明書KPI的前導手冊
承前召募甄選階段，對人員工作說明書、能力水平的要求一旦清楚，則可立即將工作目標訂入考核制度中，使員工迅速了解本身職掌與努力的方向；同時，對於新進人員的職能缺口，經主管於召募甄選系統建檔後，自到職日起即充分掌握，有利部門主管或人力資源部門立即協助，以計畫的方式安排教育訓練。
此外，CPC於績效考核制度設計上，由於績效考核屬策略性人力資源管理的核心，它為確保組織目標及運用人力資源達成的程序，意即組織績效、部門績效、個人績效間能緊密相連，從中協助評估重要關鍵工作行為指標。許多企業未掌握考核的重點，將日常管理目標作為考核項目，往往造成員工因為考核項目過多，工作抓不到重點，抑或日常管理目標看似達成，但組織績效卻無法展現的問題。
績效考核作業必須能正確引導員工價值觀與組織相符，使員工明確清楚組織所期待的行為表現。所以，一套良好績效考核表單的評估項目，應有組織核心價值與個人工作關鍵績效指標(KPI)2大部分，而KPI部分，組織應另有一套自組織KPI、部門KPI至個人工作KPI逐級展開的機制。CPC的績效考核系統，則是將員工年度KPI設定採取動態管理，使員工年度績效考核目標卡能配合組織年度策略規劃，隨時調整，確保組織KPI、部門KPI至個人工作KPI能彼此相連結。
到年終時，員工於系統平台進行年度績效考核作業時，即可因為工作說明書明確，同時進行專業職能評鑑作業，一方面從職能缺口，規劃下年度教育訓練計畫，另一方面則對上年度教育訓練計畫的落實情形與成效共同進行檢討。
整合接班人能力缺口
企業內部導入職能與e化之後，將存在諸多職能評鑑結果或日常與人力資源活動的點點滴滴相關資訊或指標，須設有中心能匯流選、用、育、留，各e化網絡內情報，始能作進一步運用。CPC建置一個人才發展計畫(Individual Development Plan, IDP)平台作為集中呈現中心，將結果透明化呈現，使經營階層對人力資源運用能有一套儀表板清楚掌握；以主管職務養成為例，其中即有「組織置換圖功能」，可協助企業明顯檢視各部門潛在接替者與其能耐目前位置，同時對於主管職務應具備的管理職能及養成方式、接替者的工作績效、優點、缺點皆明確與如實記載，便於全面性評估；此外，明確人才養成的效益，在於經營階層可隨時掌握職位情形，避免無人可補或非何人不可的窘境，對人力資源部門，也可評估接班人計畫推動的成效，進行回饋調整。
從職能管理到發展職能
CPC以職能為導向所建構全e化HRD體系之規劃效益，可闡述如下：
1. 追本溯源：由於企業資源有限，我們希望許多人力資源發展的措施或學習方案，要避免頭痛醫頭、腳痛醫腳，所以都應從員工在組織內扮演什麼角色、未來可能扮演什麼角色思考，從他從事工作可能需要具備的能力，也就是一般在談的職能出發，分析其落差，自其中評估如何給予協助或發展。
2. 資訊流不中斷：我們希望人力資源發展與管理之間的資訊流要緊密結合，很多企業將這體系展開時，往往許多人力資源功能是彼此不連結的，例如：內部考績系統、發展、培訓系統各自獨立，所以理論上，完成績效評估後，主管應該要與部屬做能力發展上的溝通，自行訂定學習計畫，進而做最後學習成效追蹤，但實務上，卻因為可能部門整合上困難，或者最早人力資源體系開發前的藍圖不夠明確，造成資訊銜接上存在問題，或需耗費更多人力建檔；不過，中間只要有需透過人力建檔的工作，一定會造成人力成本的浪費，甚至錯誤產生，故必須經由標準化與資訊技術，將HRD體系完全聯結。
3. 以數據為本，規劃人力資源措施與評估學習成效：許多人力資源部門對於本身工作產出上，往往陷入行政部門績效難以呈現的問題，一旦績效說明不清楚，代表循環回饋到規劃端就會難以檢討、改進。因此，資訊技術須再與內部諸多職能評鑑機制相結合，讓許多規劃或成效評估，能以數據化方式作呈現。
4. 打造組織「腰力」：主管的能力，就像提起粽子的那條棉線，企業即使投入許多資源、心力培育人才，但如果那條線不對或容易斷，那最後往往會事倍功半，因此，經由管理職能的釐清與相關學習地圖的明確化，可對於主管的培育，也就是接班人計畫，聚焦投入培育資源。
5. 透明化能增加員工幸福感：HRD體系除e化能帶來作業上便利外，透明化能增加員工的幸福感，讓員工對於本身在組織中的升遷，狀態如何、分數或表現如何能非常清楚，對於未來該學習、發展什麼職能，能有非常明確的展開藍圖。