【文／陳佑寰 圖片提供／達志影像】
日本軟體銀行推出的機器人Pepper，靈活地擺頭搖手長得相當討喜，許多商業與服務業者已下單引進，不僅可降低人事成本還可吸引客戶上門互動。Pepper是由鴻海集團下的富士康代工，在山東煙台廠製造。鴻海集團也製造工業用機器人，可進行拋光打磨及其它自動化處理等工作，富士康的山西晉城廠已成為中國最大的機器人製造基地。鴻海集團不僅製造機器人，還讓機器人製造，自家出品的FOXBOT機器人則替蘋果生產iPhone。這讓我們回想起2010年間幾起富士康勞工跳樓事件，凸顯大型工廠之勞工管理不易，除須面對人事成本高漲的壓力之外，還可能蒙受血汗工廠的指控。鴻海集團當時不僅積極進行人事制度革新，亦已長遠規劃打造百萬機器人大軍，由目前看到的具體成效，可見其已加入工業4.0的行列。
邁向工業4.0與生產力4.0
工業4.0(Industry 4.0)這個名詞最早出現在2011年漢諾威工業博覽會上，隨後納入德國的國家戰略政策，其它國家也有類似的工業升級計畫，如：美國的先進製造夥伴計畫、日本的產業重振計劃，而與台灣具有競合關係的中國也於2015年提出「中國製造2025」的戰略計劃，希望達成從「製造大國」變身為「製造強國」的目標。上開風起雲湧的工業4.0政策導向揭開了第四次工業革命的序曲。回顧歷史，工業革命的確會帶來典範轉移(Paradigm Shift)，由機械化、電氣化、資訊化到智能化的發展。18世紀末葉開啟的第一次工業革命由蒸汽機帶動機械生產替代手工勞作、19世紀末葉開啟的第二次工業革命轉向電氣作為機械動能、20世紀中開啟的第三次工業革命帶來資訊電子業的蓬勃發展，21世紀初開啟的第四次工業革命則結合了數位科技、行動網路、大數據、雲端運算、物聯網、網實融合系統(Cyber-Physical System)等技術創新，可說是軟硬兼施、虛實整合，發展出讓人類、機器、資訊得以互聯及應用的智慧網絡。智慧工廠(Smart Factory)是工業4.0的具體代表，由機器人取代自然人成為工廠的要角。
台灣也力圖跟進工業4.0的風潮，行政院於2015年9月核定「生產力4.0發展方案」，除了工業核心的製造業之外，亦擴及商業、服務業及農業等產業，技術上在感知層、網路層及應用服務層上同步發展革新，聚焦於「優化領航產業智慧供應鏈生態系統」、「催生新創事業」、「促進產品與服務國產化」、「掌握關鍵技術自主能力」、「培育實務人才」、「挹注產業政策工具」等六大主軸策略，以促進經濟發展與產業競爭力。2016年政黨輪替，新人新政新氣象，惟仍須面對經濟這個老問題，總統當選人蔡英文於選前提出的科技產業政策即包括將台灣打造成為亞洲矽谷重鎮、推動綠能科技創新，以及將現代工廠升級智慧工廠等。面臨世界大勢所趨，預期生產力4.0或工業4.0這個政策方向還是會繼續進行。
美麗新世界還是悲慘世界
未來我國邁入生產力4.0，可能看到兩種產業現象：
現象1：某電子代工廠A成功轉型為智慧工廠，完全自動化，機器人取代自然人。A代工廠省下原本負擔沉重的人事成本（包括薪資、獎金、勞健保、退休金等），不再有責任制與加班費的糾纏，告別職災與其他勞資糾紛，擺脫血汗工廠的罵名。原本在生產線上的工程師部分轉型升級為遠端控制的管理分析師，部分則離職創業開發生產力4.0相關的系統專案變成A代工廠的合作廠商，或是設計各種APP與消費者及廣告商打交道，提供客製化的產品與服務。
現象2：某電子代工廠Ｂ因資本及技術不足無法順利轉型為智慧工廠，面對其它成功轉型的同業競爭，B代工廠持續虧損而倒閉。原本在生產線上的作業員與事務性勞工遭到大量解僱，有的拿到資遣費與退休金，有的卻拿不到分文憤而發動社會抗爭。離職勞工有打算轉行進入餐飲業謀職或創業開店，但發現許多商家也進入生產力4.0模式，從廚房、櫃台到餐桌都可自動化管理，高檔餐廳還有Pepper四處遊走幫客人用手持裝置與APP點菜與付款。
前述兩種現象都可能在生產力4.0發生，有贏家也有輸家，且貧富差距拉得更大。比得過機器人的就是人上人，比不過的就淪為次等公民。當經濟上不平等（貧富差距）與政治上平等（一人一票）並存時，可能造成政局動盪，社會經濟也會受到影響。基於人性尊嚴及民主法治的價值，我們不願意倒退到政治不平等而由權貴掌權的專制時代，亦不希望面臨如第一次工業革命後由作家描繪的悲慘世界，社會充滿階級間的對立衝突。但若一切訴諸民粹，多數暴力，造反有理，強行財富重分配，也非國家社會之福。有鑒於此，生產力提升至4.0的同時，人力級數也應相對提升，才能管得動智慧生產。另一方面，未來生產力恐由大量的機器人負擔，企業及資本家越來越有錢，失業與低薪的民眾卻哀鴻遍野，財富分配不均更形惡化，或有鋌而走險從事詐欺竊盜犯行的社會亂象，必須及早進行人力升級規劃及社福資源的配套措施。
人才升級的積木型教育觀
在生產力4.0的時代，包括機器人與物聯網裡的各種物品都具有相當的智慧，可以大幅提升生產力，那麼自然人對於生產力又能提供何種貢獻呢？莊子說：「物物而不物於物。」荀子說：「君子役物，小人役於物。」都是勸勉我們利用物，但不受制於物。面對生產力4.0，人才要升級為利用物的管理者，還要能發揮創造力與想像力，特別是對於不同事物界面的處理，更要能做到跨界的溝通與整合。
以幼兒教育為例可觀微知著：拼圖與積木是常見的兩種玩具（或教具），都有教育功能，可訓練幼兒的聯想與組合能力，但積木更具備創造力與想像力的啟發效果。先從拼圖說起，拼圖是將一個具體特定的圖像拆解成許多拼塊，再逐一嘗試拼湊還原。如果擺錯一個拼塊，或掉了一個拼塊，就無法完整呈現原貌。至於積木，則沒有限定具體的成果，可依個人喜好與創意組合成各種型態，沒有亂擺組錯的問題，即便掉了一塊積木，也無傷大雅，還可因此轉念改變造型。積木的玩法很類似自造者(Maker)的主要工具：3D列印，3D印表機讀取電腦中的設計圖檔之後，利用「積層」原理將相當於墨水碳粉的各種不同的材質原料(如木質、塑料、玻璃、金屬或複合材料)，如同堆積木般，一層一層地堆疊固化而製造出3D物件，諸如玩具、飾品、零組件及工藝品等，也形成新的產業革新。
傳統的教育體制類似於拼圖模式，大學與社會上有各種科系與職業分門別類，在教育的過程就是一個接著一個拿起拼塊（如課目、考試等），以拼成特定圖像為目標，學非所用就變成浪費，沒有學位就被貶為不學無術，可說是役於物。但是在生產力4.0的世界，眾多拼塊可以透過物聯網等技術或由機器人自行組合起來，更重要的人才其實是各種圖像的設計者，這需要創造力與想像力，有賴積木式的教育訓練，摸索不同可能性，敢拿也敢丟掉積木，勇於突破框架跨越界限，才能役物而不役於物。
育才與留才
生產力4.0的人才培育也要有同級的水準，應重視積木式的創意啟發教育，課程設計宜增加選修、小組討論、管理、設計及跨領域整合的科目。此外，理論與實務的互動也很重要，體現在學校教育則是能增加職場實務的觀摩研習，讓產學雙方多交流。除了學校教育應靈活多元之外，在職訓練更能協助勞工深化技能與轉型升級，此有賴企業投資及國家挹注金援補助，讓勞工可終身學習發展。人才亦應自我要求致力於培養不易被取代的本職學能，不應自限於成為標準化的螺絲釘，因為幾乎所有可以標準化的事務在生產力4.0下都可被機器取代。
我國「生產力4.0發展方案」也重視人才的培育，其第五項的主軸策略即為「培育實務人才」，推動做法包括「產業在職人才培育」、「產學連結跨域科技人才培育」、「產學研連結培育國際實務人才」、及「產學研單位延攬國際專業人才」等4項策略及18項具體行動措施。政府在產業升級中實可扮演如行為經濟學者所謂「助推」(Nudge)的角色，如規劃生產力4.0相關的選擇架構、統合運用跨部會的行政資源、開放政府大數據供產業加值運用、提供資金補助於生產力4.0的教育訓練、規劃及提供相關的師資課程資源等，讓企業與勞工獲得助力而自立自強。
企業育才之外，也希望能留才，除了源於對勞工所具備本職學能的賞識之外，亦考量企業對勞工提供的培訓成本。實務上有企業為留才而要求勞工簽署「最低服務期間」的久任條款，若勞工提早離職，則須賠償培訓成本及懲罰性違約金。關於該久任條款是否有效？司法實務上認為應依具體個案情形之不同而分別斷之，不能全然否定其正當性，如最高法院96年台上字第1396號民事判決所闡述：「最低服務年限約款適法性之判斷，應從該約款存在之『必要性』與『合理性』觀之。所謂『必要性』，係指雇主有以該約款保障其預期利益之必要性，如企業支出龐大費用培訓未來勞工，或企業出資訓練勞工使其成為企業生產活動不可替代之關鍵人物等是。所謂『合理性』，係指約定之服務年限長短是否適當？諸如以勞工所受進修訓練以金錢計算之價值、雇主所負擔之訓練成本、進修訓練期間之長短及事先約定之服務期間長短等項為其審查適當與否基準之類。」可資參照。然而如果企業只是陽春地約定懲罰條款(棍子)，而沒有相對地提供適當的誘因機制(胡蘿蔔)，則該條款可能反而嚇跑真正的人才。基此，實務上所採用的久任條款有搭配分期按次發放股票的誘因者，讓勞工為了領取公司股票而多留幾年。如果留不住勞工，實務上亦常見雇主以競業禁止、保護機密資訊、禁止挖角挖客戶、以及禁止損害原雇主聲譽等約款，限制勞工離職後的行為。上開約款在合理必要的限度內，應屬有效，惟如雇主強行提出不合理的要求而不當限制勞工的工作權及其它權利，則可能被法院認定無效。（本文作者為執業律師）
【完整內容請見《能力雜誌》2016年3月號，非經同意不得轉載、刊登】