每家企業經營目標的追求不外乎適應外界環境的迅速變化，在激烈的競爭中立於不敗之地，然而在目前的製造業而言，外界環境基本上大同小異，未來競爭的決勝點主要在於內部管理水平的競爭、內部成本的競爭和內部運行效率的競爭。
因此不僅要採用先進的科學技術，而且要儘快地全面提高產品品質、降低運營成本、優化流程管理，建立良好運作機制，才能獲得強大的競爭力和持續發展性。
對於21世紀的製造企業來說，流程更是關鍵，優秀的流程將使成功的企業與其他競爭者區分開來！筆者在機緣巧合下接觸到一家陸資企業，經營者深陷於交期經常延誤、原物料庫存積壓、客戶投訴處理失當、研發效率不彰…等諸多問題。
經初步診斷後發現諸多亂源的背後正是潛藏著流程的問題，透過流程梳理優化的輔導，逐一解決了企業內部積弊已久的管理問題，特此分享筆者經驗以供相關企業引以為鑑及深思參考！
公司內部衝突多來自流程運行的不順暢
一般企業在展開全面的流程管理，通常需要經歷流程體系建設、流程實施執行、流程持續評估改進這幾個階段，其中在流程體系建設的策劃和設計，是日後流程能否落實的基礎，此時的關鍵在整個企業範圍內建立清晰的流程脈絡，而不是各部門獨立編寫很多零散的相互交叉各自為政的流程。
很多企業內部的衝突多來自流程運行的不順暢，然而不順暢的流程正因為在流程體系建設就出現了問題，以該陸資企業而言，最明顯的情況就是在公司發展的過程中，需多流程體系都是以組織的立場來策畫設計，在各自為政的交叉流程中存在嚴重的部門壁壘，內部的衝突從不間斷。
因此在輔導該企業流程梳理之初，必須破除流程迷思和部門壁壘，扭轉觀念到是流程決定組織，而不是組織決定流程的正確思維。
流程調研理清企業流程框架
企業流程框架的建構本身就是企業管理結構的形成過程，透過從企業一階流程框架逐漸往下分類分級細化，形成二階、三階直到完整的企業流程清單。企業的一階流程框架則是反映企業的整體業務模式，體現的是從企業經營者視野角度對企業營運管理的整體認識。
企業最高管理層的主要職責必須制訂並傳達企業的戰略，同時使企業裡的各個流程能緊密銜接，通過建立企業各項活動的有機組合，形成整體系統，從而確保戰略的實現和整體效益提升。流程調研亦須從一階流程開始，其操作關鍵在於檢視現有流程體系的完整性和邏輯關聯性，並清晰的界定流程之間的邊界。
在流程調研的過程中針對流程的分類分級，首先是從管理要求的角度出發看業務流程的分類，不同分類的業務其管理要求各自不同，相應的管理流程必須設置不同的控制點和查核時機；在流程清單設計的檢查點上，不同的核心流程要設置不同的支援流程，區分管理的差異化再實現標準化，切忌統一的流程應對所有類型業務。
其次流程的分類分級細化則需考慮不同層級流程，是否有對應到某一組織或崗位層級為要點（流程決定組織的觀念）。
流程調研結束之際，所呈現的流程清單型態一般可採用類似樹狀逐級分解的形式，但須注意實際上企業流程整體描繪出來應該是網狀結構，切勿忽略各類不同的管理流程都有交互影響作用，才能形成企業的整體系統。
因此，在流程清單分解時，要識別各流程間的相關聯繫，這些聯繫包括直接觸發關聯，即一個流程結束啟動下一個流程，或流程之間存在資訊的交互和協同等。
流程梳理走通端到端的流程
理清企業流程框架後，就可以進入具體流程梳理環節，這部分的輔導工作有兩個關鍵要素，一是建立流程描述，二是建立流程負責人成為責任中心的機制，保證後續流程梳理優化工作按時按質完成。
流程描述的建立，首先要考慮企業已有的文件管理習慣，如相容已有的ISO體系格式，和以往的規章制度的統一；其次，要區分不同的業務流程特性，流程描述的格式以簡單統一為宜，使複雜流程描述更直觀易懂。下圖為筆者於輔導該企業所建之流程描述格式僅供參考：
流程梳理中的流程描述工作重點，也在於明確流程的SIPOC （S：流程供應Supplier、I：流程輸入Input、P：流程程序Process、O：流程輸出Output、C：流程客戶Customer），接下來就必須讓流程負責人（Owner）成為責任中心，而不能流程管理部門或者管顧公司越俎代庖。
首先，流程可說是管理和業務的載體，流程的梳理和優化本身是一個思考、體會和模擬運作的過程，也是分析、優化、建構流程管理體系的過程，流程體現什麼樣的管理思想和要求，需要流程負責人來進行構建，流程是否體現了其管理思想和要求？需要朝向何種方向優化？也需要流程負責人進行評估判。
其次，流程負責人更是流程運作績效的負責人，透過建立基於流程的可衡量的績效指標（流程KPI）並設置改進目標，來推動業務持續優化，如何設定指標、如何反映工作目標，這些都需要流程負責人來進行思考；設定的指標是否實現，也是對流程負責人的考核。
補充一點，在流程的關鍵績效指標（KPI）的建立時，則應依序思量KPI名稱務必易懂、KPI的定義必須清楚、計算公式要明確，更重要的是數據資料的來源最好是來自系統，儘量減少人員手工記錄等四大項。
優化流程的關鍵在於目標問題導向和共識
流程優化過程的重點工作是目標問題導向和共識的形成。一方面，要明確目前現狀存在的問題和流程優化的目標，切忌漫無目的的優化；另一方面，流程各方參與者對問題和優化方案共識的形成，則是後續流程推行落實的重要基礎。
因此，必須通過有效的專案團隊或小組，主導和推進流程優化，具體包括設置推進控制點，有效的組織溝通會議推動共識的達成等，以避免流程優化討論的多次反覆和陷入泥沼。
在實際輔導過程中，筆者將流程優化過程分為三大步，每一步都在上一步共識形成的基礎上再進一步細化：
首先，將現狀問題調研做總結，共同建立流程優化框架，包括支撐流程運作的業務組織與職責分工、流程優化的目標、流程運作的整體框架、流程中相關術語和分類定義的統一等，明確優化的整體方向；此時的優化討論，必須在主管該流程領域的高層和相關業務部門負責人間形成共識。
接下來，進入具體流程的優化過程，須注意到要基於可運作的現實以及可改進的方向，思考與現有業務的承接和延續性，因此具體的優化必須在流程相關運作部門間形成共識下執行
最後，流程表單的修訂優化，大量的實際操作有時候是透過表單來落實的，因此需要通過表單優化建立流程易於落實的工具。在具體推進上，亦可在三大步分別設置關鍵里程碑（Milestone），以有效的控制流程優化專案的風險。
在整個流程優化的過程中需要組織大量的研討溝通會議，要讓每次會議都有共識的形成和有效輸出，必須進行有效的會議策劃和管理。
因此，明確需要討論共識的問題，如哪些部門/崗位間職責不清晰，哪些流程環節不順暢…等等，並盡可能準備多個備選方案和優劣分析；其次，確定每次與會的人員，針對要形成共識的問題，需讓流程相關方都參與會議，以避免多方的意見不一致，若在多方爭持不下的時候要有決策者以確定最終方案。
流程梳理優化目標不是形成厚厚的流程檔案，而是在整個流程梳理優化的過程中，讓企業內各方人員逐漸形成面向流程思考、按照流程運作的習慣。作為整個專案推動的流程管理部門和輔導顧問可在整個專案中發揮專案管理者、推動者和引導者的角色，有效的組織和管理，為後續的流程實施推廣落地奠定基礎。
結語
流程必須要好，結果才會好，結果不好必然是流程出了問題！有志優化企業流程的人士，可透過設定流程關鍵指標改進專案，確認流程的合理性與有效性，借助相關的教育訓練和實務檢查，發現問題進而運用異常分析的要訣，找出問題真因，對症下藥，並追蹤改進成效，最後透過標準化作業落實執行，優化流程績效。
有句話說得好：魔鬼出自細節，掌握執行細節及流程與流程之間的合理串接，設定流程關鍵績效指標和監控指標，透過查檢找出流程的問題點加以持續改進並予以標準化，是流程梳理優化的唯一途徑！