應用數位策略創新商業模式

　　有關商業模式創新的論述，近年來已成為管理學上的顯學。繼哈佛商學院教授破壞式創新理論大師克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen） 提出創新者的修練，以及亞歷山大．奧斯瓦爾德等人在「獲利世代」一書中提出「商業模式圖」（Business Model Canvas）的工具之後，本中心也推出CBIS（CPC Business Innovation System）的商業模式創新系統，在短短幾年內協助國內企業打破既有商業模式，不斷推陳出新，以新產品或新的價值主張滿足顧客需求，已累積為數眾多的成功案例。

　　近年來由於資通訊科技的突破和網路資源的普及，全球企業面臨的經營環境變遷因而衍生出來的機會和威脅，往往來自數位科技的浪潮。本文引用奧斯瓦爾德等人的「商業模式圖」（Business Model Canvas），並整理近年來知名企業的數位策略，以供業界作為構思發想商業模式創新的參考依據。

　　目前業界慣用的奧斯瓦爾德等人的「商業模式圖」（Business Model Canvas）把一個創業體系，分為：顧客區隔、顧客關係、通路、價值主張、關鍵活動、關鍵資源、關鍵夥伴、營收模式和成本結構等九個重點區塊，如圖一所示：

圖一 奧斯瓦爾德的商業模式圖
參考資料：「獲利世代」，亞歷山大．奧斯瓦爾德等著

　　二十一世紀初以降，在新興數位經濟中崛起的企業所採行的策略有：

1. 開創新的價值主張；

2. 發掘新的顧客區隔；

3. 創造新市場；

4. 開發新供應者；

5. 建置新平台；

6. 解構成本結構。

　　若以奧斯瓦爾德的商業模式圖整理上述6項數位策略，可以發現在原來的9個區塊中存在著許多策略發想的機會。其結果如圖二所示：

圖二 數位策略的商業模式圖 （本文整理）

　　以下就上述六大數位策略逐次說明：

1. 開創新的價值主張

當市場不斷演進，顧客需求與期待也不斷地提升。企業可以用新的、更有效率的方式滿足顧客需求，甚至以新的價值主張服務顧客未曽想到的需求。

如：早期顧客可能沒有想到可以自行選擇編輯音樂，並隨時可以與親友分享。現在的影音平台可以讓顧客下載並編輯他們喜歡的音樂，並可以透過社群媒體和其他人分享。菲力普推出一種手持裝置應用程式Hue app，讓消費者可以依照起床、用餐、運動、閱讀、休息到睡眠等各種使用情境，調節照明系統。

2. 發掘新的顧客區隔

當數位科技解構產品和服務的同時，它也在形塑新的顧客體驗。過去許多潛在顧客可能受限於產品或服務的包裝或配套措施，而未能消費；現在卻因為數位科技改變了產品和服務的提供方式，變成了新的客群。

目前很多企業在提供免費的服務時，也以優化的搜尋引擎、快速下單系統、智慧推薦引擎和客製化產品配套等方式爭取顧客訂單。

如：肯亞的M-Pesa行動支付服務不是由銀行而是由電信業者提供。用戶透過行動裝置搭配電信業者，在肯亞各地的門市都可進行提款、存款、匯錢、支付帳單、購買通話時間、甚至可與傳統銀行相連申請貸款及有利息的金融商品。

以往無法在銀行開戶的肯亞人民，因為M-Pesa的關係而享有金融電子化帶來的便利性。在總人口4500萬人的肯亞，M-Pesa目前約有2000萬名用戶。

3. 創造新市場企業

藉由連結新開發的供應者和新發現的顧客需求，發現市場機會，可以減少資訊的不對稱並且降低交易成本。在這個策略中，市場創造者提供更多的資訊、拆解或重組產品或服務要素以滿足顧客過去未被發現的需求。

例如：Wikipedia發現潛在的供應者，志願提供專業知識內容，將百科全書解構，使潛在使用者可以輕易找到他要尋找的資訊。Google的AdWords則為資訊搜尋者提供免費的搜尋服務，並且為付費廣告者提供關鍵字搜尋等低成本廣告服務。

4. 開發新供應者

除了發掘新顧客區隔和創造新市場之外，數位科技同時也釋放了供應者的能量，提供產品或服務來供應過去無法服務的市場。如此一來，企業即可充分應用低度使用的資源，並降低交易成本來服務顧客。

例如：Uber並未添購新車，而是以新的應用程式將過去低度使用的私用車連結用車顧客，並且提高叫車的便利性。Airbnb並沒有蓋新旅館，而是將屋主的閒置房間引進市場，以提供多元化的住宿選擇、價格和住宿期間給顧客。

5. 建置新平台

業者甚至可以利用自動化流程、演算法和網絡效應創造上億的使用者和顧客的互動。這種規模的互動譲業者有很多機會可以增加產品或服務本身的銷售或交叉銷售。

亞馬遜已經由早期的網路書店轉為商品線涵蓋圖書、影音產品、軟體、消費電子產品、家用電器、廚具、食品、玩具、母嬰用品、化妝品、日化用品、運動用具、服裝鞋帽、首飾等包羅萬象的品類。

而創立於1999年的阿里巴巴集團，其旗下的淘寶網和天貓在2012年銷售額達到11兆元人民幣，超過亞馬遜公司和eBay之和。其2015年度商品交易總額更超過3兆元人民幣，已成為全球最大零售商。到了2020年，藉由阿里巴巴帶領的光棍節消費大軍，中國線上零售市場規模將和今日的美國、日本，英國、德國及法國的總和一樣大。

6. 解構成本結構

在這個策略下，業者透過改變現行的供應鏈運作模式，將產品轉換為服務，並大幅降低固定成本及變動成本，以吸引新顧客。

如：Dropbox提供用戶免費的線上儲存空間，以虛擬的服務取代實體的產品。紐約時報則將新聞虛擬化，改變讀者的閱讀習慣，並大幅降低生產及配送成本。

韓國Home Plus連鎖超市為了服務忙碌的上班族，特別成立地鐵虛擬商店，推出手機購物服務。在人流量最大的地鐵站建置虛擬的貨架，讓顧客可以在虛擬商品上掃描QR Code的方式，將商品放進虛擬購物車中以便結帳，物流公司會在顧客回到家中後遞送採購品到府。藉由貼心的服務和大幅降低購物時間與成本，Home Plus已擠身韓國前三大連鎖型超市。

　　透過上述6種數位策略觀點，企業主管可以更全面的綜觀整個經營環境，包含其自身企業、市場、顧客以及供應鏈等，藉以鑑別其中所隱含的機會和威脅，運用新興的數位科技或所謂的「顛覆性科技」，發展出前瞻性的策略。